2019年助理人力资源管理师模考冲刺题及答案十三_第3页

　　三、综合分析题

　　案例1

　　A校和B校是南京市两所规模相当的高等专科学校。2000年随着全国高等院校一大调整而合并在一起，组建成一所应用型的本科院校。

　　在一年多的融合过程中，学院经过一系列调整：对教职员工重新定岗定编，职能部门或减或撤，系部专业对口结合等等，实现了教学资源共享，理顺了办学思路，逐步走了边融合边发展的道路。

　　随着各机构、部门划分的结束，人员安排的基本到位，具体负责落实工作的新任院人事处处长C先生总算歇了口气，毕竟在合并调整过程中没有出现大的麻烦，各项工作基本完成就绪，事情该告一段落了。

　　然而，刚轻松了没两天的C先生又在为一件特别棘手的事而大伤脑筋了。人是定隔也分了，可工资待遇怎么处理呢?两个单位两种不同发放方法，这事可得拈量拈量。

　　按理说，找个条文一靠，不就得了，可事件却不那么简单。原来A校实行的是教育系统事业单位工资体系，而B校实行的是原部属企业的行业工资标准，两种工资标准体系在组成、级差补助等各方面的均有很大的差别，不仅如此，两校的津贴发放也大相径庭。总的说来：A校标准中层管理人员和一般员工差距较大，因而有利于中层管理人员;而B校标准中层管理人员与一般员工差别不大，因而相对地说，更有利于一般职员，两个学校的人都长期适应了本校的标准，合并以后到底以谁为准呢?

　　面对这样一个关系到每一个人切身利益的薪酬分配问题，C处长真的为难了，如果以A校标准为主，降低B校一般员工人薪酬标准，势必要引起B校的广大一般员工的反对，这种普遍的对立情绪不仅不利于两校的正常融合，而且会使本来就人才流失严重的学院更加留不住人。人才可是关系到学校本来发展的大事情。如果要按B校的标准，降低中层管理人员的报酬级别，那更讨不了好，中层干部一致反对你，你以后的工作还怎么做啊?那位说了，咱来个都就高不就低，不就成了，主意虽好，可谁又会给你那么多钱呢?

　　新学期马上就要开始了，各部门都将安排下学期工作任务，如果薪酬合配还不能统一的话，面对着同工不同酬的待遇，这活谁愿干呢?能干得好吗?

　　C处长把他的困境反映给校长，希望校长给个指示，可校长忙得头昏脑涨得呢，吩咐道：你先拿个方案来我瞧瞧，有什么问题你看着办。面对着这样一个两难的问题，C处长真是一筹莫展了。

　　【思考问题】

　　你认为该如何制定合并后的学校教职工的薪酬体系?

　　【参考答案】

　　1、做好同等规模、同地区学校薪资调查与同行业薪资趋势发展工作，做好薪资改革调整前的基础信息收集工作。

　　2、对在校任职的所有岗位进行定位分析与制作岗位职责描述，确定工作权重。

　　3、邀请人力资源管理专家，以收集的工作信息和岗位权重描述重新设计符合当前实际情况的薪资体系。

　　4、薪资体系的必须遵循公平、合理、激励以及权重的原则。

　　案例2

　　某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10%解雇。对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采用。T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10%出来。如果强制划分10%出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。T君不知如何是好。

　　【思考问题】T君该不该采纳A君的末位淘汰法呢?

　　【案例剖析】

　　绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。A君之所以建议采用是因为，他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功，但是，情况并非如此简单。管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬，所以，我们是否选用该方法，一定要先做一些分析工作。

　　首先，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正如T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10%。既然这样，就不应该人为地硬性找出10%的“最差的”，把他们淘汰。

　　其次，末位淘汰法中，所谓的末位，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工(为了简化讨论，假设如此)。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如T君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能象A君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且，不需要太多的培训。所以，此方法，不适合这家公司。

　　第三，这里所谓的“表现最差的10%”是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10%”。要想评出真正的“表现最差的10%”出来，需要若干条件：首先，该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。否则，由于是评估者个人的主观因素起主要作用。各种丑陋的危害甚大的办公室政治就会充斥公司。公司中人际关系会变得很复杂，企业会遭受严重污染。其次，公司的评价者们必须要有充分的培训，以保证有足够娴熟的评估技术。

　　第四，对真正的“表现最差的10%”也不应该一定采取淘汰的方法。因为，这些人当中，有相当多的人的表现不佳，不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，或者是上司的问题，或者是个人乃至家庭的短期性问题。只有极少数，才是真正不适合本公司，需要淘汰的。所以，不妨讲这些人放入一个“缓冲池”或“资源库”并对她/他们实施有针对性的培训、开发。给他们充分的机会证明他们的能力。

　　最后，反对实行末位淘汰法还有很多其他理由：这种方法会令员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚;追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。如果一定要采用末位淘汰法，我们建议要研究好上述提到的各个方面的问题。如果，把各种可能出现的问题的解决办法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。

　　案例3

　　施女士年初被提升，干上了她非常喜欢的工作。她的上司钱先生是一位良师益友，对她的工作给与很大的支持，她的上司的上司梁先生对她也很认同，所以施女士工作上如鱼得水。但是，上个月，她的上司钱先生因故离开了公司，经钱先生推荐公司从外面引进了一个人才李先生，作为施女士新的上司。 李先生的到来使施女士的情况完全改变了。用施女士的话来说：“简直要崩溃了。”事情是这样的：李先生到来后，总是对施女士的决定做事后诸葛亮。有时候，甚至将施女士做过的工作再按李先生自己的方式重新做一次。最不能让施女士容忍的是，李先生不止一次在施女士的下属面前对施女士的工作方法表示怀疑。施女士很苦恼，她想跳过李先生，和李的上司梁先生反映一下情况。但是，有觉得可能会把问题搞僵。想同李先生谈谈，又担心控制不住情绪，反而更糟。想和老上司钱先生沟通一下，有担心让钱先生为难。

　　【思考问题】施女士该怎么办?

　　【案例剖析】

　　您的上司李先生的做法显然不妥当，并且伤害了你。就常理而言，李先生新到一个公司，应该对下属较为依赖，从主观上来讲，他应该希望同你搞好关系。所以，你的上司李先生并非故意为难你，可能只是因为他以前所在的公司，一直都是这样共事的，他已经习惯了，并没有意识到这样做有什么不妥。

　　另外一个可能，李先生刚到你们公司，承受着很大的压力，非常希望证实自己的能力，希望早日出成绩。但是，由于刚来公司，很多事情不知如何做，所以，你的行为变成了他模仿的榜样，实际上，李先生可能是很依赖你的。同时，作为上司，希望得到他人的承认，就下意识地讲了一些你的坏话。这个时候，李先生说不定已经意识到了他这样做是错误的，并且，盼望着同你改善关系，得到你的谅解和工作上的帮助。显然，你应该同他交流一下，不沟通，对双方都是很大的损失和伤害。说不定，他的愿望比你还要强烈。 你们坐下来认真谈谈，最好选择一个较为放松的环境，交谈时不必去指责你的上司如何错误，可以事先拟定一些话题，比如“我们如何更高效率地共事”;“我们如何建立起一个更为融洽的上、下级关系”等等中性的话题，没有人会拒绝他的下属同他讨论这样的话题。这样的话题也很容易达成共识，避免谈话开始就引起争论。就这些话题达成共识后。再谈您感到非常不满的几个典型事情。最好准备一些最近发生过的事情。例如，他在你的下属面前讲您的坏话，把你做过的事情重复做等等。这些例子先不要讲出来，等讨论进展到一定程度时候，气氛较融洽时再讲出来。您可以告诉你的上司，你对这种做法的看法，解释这种行为对提高工作效率的危害，对建立融洽的上下级之间的关系的危害等。同时，告诉他你希望改变这种情况，并解释改善情况给双方带来的好处。沟通时，你还可以在适当的时候问问他在本公司的工作目标，希望得到你的什么帮助等。

　　通过沟通问题应当能够得到解决。万一，你同他沟通不好，或者沟通以后问题没有改善。你可以同你的老上司钱先生先谈一次，征求一下他的意见，再决定是否同上司的上司梁先生沟通。

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