2019年人力资源管理师一级专业技能强化模拟卷二

2019年人力资源管理师一级专业技能强化模拟卷二

　　【例1】普斯顿化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主。露秋公司是普斯顿公司在中国的子公司，主要生产，销售医疗药品。随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理，开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是协调生产部与人力资源部。人力资源部门经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选。李初对其进行选择,留下了两人,决定通过与人力资源部经理协商决定人选.这两个人的简历及具体情况下:

　　赵安:男,32岁,有企业管理硕士学位,有8年一般人事管理理及生产验,在此之前的两份工份工作均有良好的表现.

　　面谈结果:可录用.

　　钱力:男,32岁,有企业管理硕士学位,有7年的人事管理和生产经验,以前曾在两个单位工作过,第一位主管评价很好,没有第二位主管的主人资料.

　　面谈结果:可录用.

　　看过上级述的资料和进行面谈后,生产部经理李初来到人力资源部经理室,与王量商谈何人可录用,王量说：“两位候选人,看来似乎都不错,你认为哪一位更合适?”

　　李初说：两位候选人的资格审查都合格了,唯一存在的问题是,钱力的第二位主管给的资料帮产,但是虽然如此.我也看不出他有什么不好的背景,你的意见呢?”

　　王量说：“很好,李经理,显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象.人嘛,有点圆滑,但我想我会容易与他共事,相信在以后的工作中不会出现大的问题。”

　　李初说：“由你做出决定更好,明天就可以通知他来工作。”

　　于是钱力被公司录用了。进入公司6个月以后,他的工作不如期望做得好,指定的工作,他经常不能按时完成,有时甚至不胜任其工作,所以引起了管理层的抱怨.显然,钱力对此职位不适合,必须加以处理。

　　问题:在上述案例中,露秋公司对钱力的招聘为什么会失败?失败的招聘会对企业有哪些影响?

　　答案要点：

　　在人员招聘与录用过程中，招聘人员将会遇到各种各样的问题，需要招聘人员具备公正的态度及相应的知识和技能，才能在招聘过程中避免各种误区，保证所招人员符合组织的要求;否则，不仅不利于组织的发展，同时也不利于个人的职业生涯发展。在此案例中，由于招聘人员的因个人的喜好(钱力的性格易相处)，没有作详细的调查分析(没有钱力的第二位主管评价意见)，就草率决定的录用的人选，因而导致招聘的人选不胜任工作。这也是我们的招聘工作要注意避免的。

　　企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位。而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的“第一要素”。因此，企业组织中人力资源管理的各个环节和组成部分都必须以人力资源的质量要素为基本前提。如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那么，人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员的招聘与录用的质量高，将会促进组织的健康、快速、高效发展，更好地实现组织的战略与发展目标;相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用的人员不符合组织的要求，则会阻碍组织的发展。在组织需要用人的时候，找不到合适的人选，这对企业组织的正常发展极为不利。所以，人员招聘与录用，将随着企业组织的发展，在人力资源中占有越来越重要的地位。人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。

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　　【例2】林培是公司董事长孟林的爱将，他有财务主管的背景,且为公司解决了很多棘手的问题,孟林有意在明年任命林培为分厂的厂长。但是林培没有外地营销的经历，而公司制度规定要当厂长必须有外地营销的经历,且人事部经理高温坚持这一点,为此,孟林决定派林培到西安去任职,但是,林培的太太身体不好要住院,担心去了西安得不到好的治疗,而且,他的女儿只有三岁,全靠家里老人帮忙,为此,林培婉拒了孟林的委任.这使孟林很矛盾,如果坚持把孟林留下不外放,而仍然让他晋升,那么对其他人不公平,也无法建立公司人事政策的威信.另一方面,如果他命令林培非去西安不可,对林培来讲,又不能让他心甘情愿为公司效命,搞僵了的话,他可能一走了之转向公司的对手处工作.

　　问题1:董事长孟林该怎么样做,来尽量清除这种尴尬局面?

　　答案要点：孟林应该采取比较灵活的办法，把事情安排妥当。身为董事长，他可以以整体检查以下公司的人事状况为由，要高温提供下述资料：(1)外地各公司的主要职位;(2)担任上述各职位的先决条件;(3)上列各职位现任人员名单;(4)上列人员的背景资料—年纪、婚姻状况、儿女人数与年龄;(5)上列人员任现职的时间;(6)上列人员调职或升迁的大约时间;(7)上列人员未来可能的调升途径;(8)上列各职位出缺时，可能的接任人选。在高温准备这些资料的同时，孟林可以查寻一下林培的妻子到底需要何种医疗环境，哪些城市可以提供这种服务。最好不要惊动林培。在高温的配合下，把公司的全国用人计划检查完之后，可能提出若干新的措施，安排林培到新的地方如北京、天津等地，这样，既与公司人事政策不违背，也考虑到了林培的个人原因。换句话说，把原来为林培一个人的特别照顾，扩大为整体的调整，使为个人的色彩不着痕迹。此举不仅解决目前的两难局面，也可以借此改正许多人事与组织上的缺点。

　　问题2:从该案例中，我们可以得到哪些经验教训?

　　答案要点：可以得到的经验教训有：

　　1) 政策是死的，人是活的，有很多种方法解决棘手的人事问题。

　　2) 对于有困难的工作人员应当灵活处理，网开一面。

　　3) 对未来的领导不能留下不良好的纪录。

　　【例3】孙总出任兴盛纺织厂的总经理，通过引进先进设备，提高产品的附加值，获得了巨大的成绩，也得到了大家的信任。老厂长退休后，他聘请了一位早年留学美国，毕业后一直在美国和西欧工作，有丰富理论和实务经验的工程师马宏。马宏到任后第一件事就是表示不能容忍任何人干涉他的工作方式，包括孙总在内。马宏上岗后，采用了一个革新方案，投入很小就使生产率提高了15%，接着马宏又提出了一项影响更大的计划。这项计划将原本每个工人负责一台机器的方式，改为两个人负责三台机器，这样可以减少用人，同时又不影响产量。他指出，纺织厂的成本中人工成本比例很大，实施此项计划需要对设备重新布置，他用数字扶持自己的计划，花费可在一年内收回。

　　新计划遭到兴盛原班人马的反对。由于最近一个大客户的加入，可能使兴盛有扩厂的可能耗。因此孙总承诺实施新计划不会裁员，公司用加薪的方式解决增加的工作量，并赶赴美国与客户谈判。得到孙总支持后，马宏全力投入了新计划的实施，但由于其个性容易与别人发生摩擦，强力执行，造成与工厂干部和工人的关系很僵。工厂原班人马一直要求孙总免去马宏生产经理职务，否则中层干部集体辞职。

　　问题1：孙总究竟是采取行动避免停产呢?还是接受原班人马挑战，支持马宏的新计划?

　　答案要点：由于新计划的影响实在太大，并不具备实施的条件，现在马宏与大家关系恶化到连孙总的影响力可能也发挥不了什么作用。所以，生产经理马宏必须辞职，而且孙总必须亲自尽快处理这件事情，并尽可能同情马宏，以最优待的方式来处理。同时，孙总应花更多的时间和精力，与原班人马重建信任关系，以渐进的方式推行马宏的新计划。这或许需要两三年的时间，而不是马宏要求的两三个月。

　　问题2：孙总应该聘请马宏吗?

　　答案要点：在重要人选的决策中，必须考虑的不仅仅是“他能不能胜任这个工作?”，还必须考虑“他是否适合我们以及我们的工作环境?”尽管马宏的技术和管理能力很强，但他容易与人摩擦的管理风格以及他对工人漠不关心的做法，显然与孙总的管理风格，而且与整个公司的传统和文化格格不入，实际上，马宏并不适合兴盛公司，冲突是迟早的事。

　　问题3：从该案例中，可以得到什么经验教训?

　　答案要点：

　　1、最佳的人选除了能力之外，还必须适应特定的环境;2、无法挽回的局面必须果断处理;3、特定的措施，必须评估其各种影响结果。

　　【例4】请根据下表中的数据结果，对甲、乙、丙三人进行录用(配置)评估。

	专业技术能力	学历	计划组织能力	宏观决策能力	解决问题能力	合作精神
甲的得分	1	1	0.5	0.5	1	0.5
乙的得分	0.5	1	1	0.5	1	0.5
丙的得分	0.5	0.5	1	1	0.5	1
权重岗位1 W1	20	15	15	10	20	20
权重岗位2 W2	30	10	5	10	20	15
权重岗位3 W3	10	15	20	20	15	20

　　问题1：如果录取其中两人去岗位1，请通过计算确定应录用哪两人。

　　答案要点：计算甲、乙、丙各自的加权分

　　根据岗位1的权重值计算甲为77.5,乙为75，丙为72.5,因此应该录取甲和乙.

　　问题2：如果三人全部录取，且每个岗位各分配1人，请通过计算，确定如何分配最好。

　　分别计算甲乙丙三者的得分,结果如下表:

	岗位1	岗位2	岗位3
甲	77.5	80	70
乙	75	72.5	75
丙	72.5	70	80

　　可以看出，甲在岗位1和岗位2上得分均最高，丙在岗位3上得分最高。在岗位1上，甲和乙差2.5分;在岗位2上，甲和乙差7.5分。根据题目要求，则岗位1录取乙，岗位2录取甲，岗位3录取丙。

　　【例5】最近,某企业人力资源部发现员工的离职率有所上升,他们在对以往自愿离职的员工的离职面谈资料进行整理之后,形成了下列统计结果,分别见图一.图二.图三.

　　图一：某企业2001到2003年员工离职原因分析(左边象限为“人数”)

　　图二：离职员工的职位分布(左边象限为“离职员工占该类员工比例%”)

　　图三：离职员工的年龄分布(左边象限为“离职员工占该类员工比例%”)

　　请分析并回答下列问题

　　问题1:导致该企业员工流失的主要原因是什么?并对员工的构成情况进行分析

　　流失原因及流失员工的构成分析：

　　① 图1可见，该企业员工流失的主要原因是缺乏晋升的机会、才能得不到发挥以及培训机会不足。因此，员工职业发展通路受阻以及培训与开发不够是该企业在保留员工过程中需要解决的主要问题。(4分)

　　② 从图2可见，该企业员工流失主要以技术人员和一线主管为主。从图3可见，流失的最多的是30—40岁的员工，其次为40—50岁的员工。(1分)

　　问题2:企业采取哪些人力资源管理措施,才能有效地解决目前存在的问题

　　解决问题建议：(每项2分，最高分为10分)

　　① 根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策和规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，也使组织获得更大效益。(2分)

　　② 根据“人—职”匹配的原则，制定切实可行的人力资源配置制度与政策，充分发挥员工的特长与能力。

　　③ 加强对员工的培训。应特别加强员工未来发展以及后备员工填补职位空缺的培训。(2分)

　　④ 根据企业发展的整体规划，帮助员工制定职业生涯发展计划。(2分)

　　⑤ 根据不同成长周期员工面临的不同问题和需求，采用恰当的激励与保留员工的措施。基于该企业流失的员工主要处于成长阶段和饱和阶段的现实，应注意给予工作上的肯定，安排相关的训练课程，加深专业化的程度。(2分)

　　⑥ 定期进行员工的态度调查。及时了解员工的忠诚度与满意度，制定应对的措施，以最大限度地保留人才，特别是企业迫切需要的核心员工。(2分)

　　根据企业人力资源的变动情况，预测人力资源供给与需求情况，制定相应的人员外部补充规划，最大限度地减少人才流失给企业造成的损失。(2分)

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