2020年三级人力资源管理师考试《专业技能》强化测试卷（7）

2020年三级人力资源管理师考试《专业技能》强化测试卷（7）

　　1、YJ集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司创建于1993年5月，历经十几年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居全国大型企业集团千强之列。集团现有资产50亿元，员工2万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国8个省、市已打造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。

　　该集团公司非常重视人团的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。人力

　　资源部在公司内部发布公告，马上就有40多名符合报名条件的人员报了名，

　　如何从这40名应聘者中选项出符合条件的培训师?面试是不可或缺的，除了面试，是否还可以考虑其它的选拔方法呢?如笔试无领导小组讨论等。这些问题一直在困扰着大家，特别是人力资源部主管招聘工作的张副经理。

　　请根据本案例，回答以下问题：

　　(1)企业选配培训师的基本标准是什么?(14 ) 企业选配培训师的基本标准：(每项2分，最高14分

　　① 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识;

　　②对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验;

　　③具有培训授课经验和技巧;

　　④能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具;

　　⑤具有良好的交流与沟通能力;

　　⑥具有引导学员自我学习的能力;

　　⑦善于在课堂上发现问题并解决问题;

　　⑧积累与培训内容相关的案例与资料;

　　⑨掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题;

　　⑩拥有培训热情和教学愿望。

　　(2)在组织面试中应该注意避免哪些常见问题?(10分)

　　①面试目的不明确;

　　②面试标准不具体;

　　③面试缺乏系统性;

　　④面试问题设计不合理;

　　⑤面试考官的偏见。

　　(3)如何采用无领导小组讨论，它具有哪些优势?(10分) 无领导小组讨论的优势：(每项2分，最高10分)

　　①应用范围广，能测试出笔试和其他单一面试不能检测出的能力和素质;

　　②能观察到被试之间的相互影响;

　　③能依据被试的行为特性来对其进行更加全面、合理、客观的评价;

　　④能依据被试的多种能力要素和个性特质;

　　⑤能使被试在相对无意之中暴露自己的优势和不足，因此，它在预测团队的行为时，具有很高的效率;

　　⑥能使被试有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异;

　　⑦能节省时间，测评的效率很高;

　　⑧能对竞争同一岗位的被试的表现进行同时比较(横向比较)。

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　　2、MBS是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上，MBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式，而改采用新的四级(1、2、3、4)评等方式，并实行钟形的绩效考评原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2等。

　　MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为：个人业务承诺(Personal Business Commitments—PBC)制度，除了由各级主管做年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找6位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，亦称之为“360度反馈”。员工个人表现被除评为第3等时，代表本人未达成业务承诺(PBC)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的4等时，你可能被给予“6个月留公司查看”的处罚(当然，被除数评为4等的人在公司占极小的比例)。评等2代表你达成目标，是个符合要求的好员工，得到1等的人称为[水上飞](Water Walkers)，代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错过什么事情。按照PBC绩效考评体系的要求，年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上，在部门经理的指导下制定自己的PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动，这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。员工在制定绩效计划时，自己应按下列三个领域设定的年度目标;第一个承诺：承诺必胜(Win)。这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最重要的绩效评等考量。第二个承诺：承诺执行(execute).这里强调六个字，即行动、行动、行动，不光看你“怎么说”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三个承诺：承诺团队精神(team)，即各个不同单位和岗位之间，默契配合，不能出现无谓的矛盾的冲突，绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义，而对负有管人责任的各级主管，则需要根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈(Executive Interview)，门户开放政策(Open Door Policy)的反馈，另加一个评等系数，并且占有整体评等50%的权重。

　　请您结合本案例，回答以下问题：

　　(1)根据该公司个人业务承诺(PBC)即三个承诺的考评体系要求，采用定性表述，给出PBC的四级评等标准，并填入表1的第二栏中。(8分)

　　表1 MBS公司个人业务承诺(PBC)考评等效标准表

考评等级	评等标准
PBC—1	超出所有的要求：出色完成任务，员工所取得的成果远远超出所设目标的要求，并对公司目标的达成做出重大贡献。
PBC—2	达到所有要求：员工完成或部分超过了承诺的要求。
PBC—3	没有达到所有的要求：员工达到了多数目标要求。但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果；
PBC—4	结果不满意：员工离既定目标相去甚远，须通过相应的努力来提高，如在既定的期限内没有改善将导致离职。

　　(2)对该公司所推行PBC考评法进行剖析，说明其优点和不足。(12分)

　　主要优点：

　　① 简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励; (1分)

　　② 员工自始至终参与绩效计划的制定过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行性;

　　③ 使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的方向;

　　④ 突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化; (1分)

　　⑤ 根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理，最大限度地调动各级主管的积极性和主动性;

　　⑥ 新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。 (1分)

　　主要不足：

　　:1：PBC考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向进行比较;

　　:2：容易造成分配上的不公平，由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则，即除非有例外情况，绝大多数员工都能得到2等，这对绩效优异的部门会认为不公，因为部门主管会认为本单位得2等的人要多一些;而对绩效差的单位，也拿到同样比例的2等，也造成分配上不公平;

　　3：从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，由员工自己另外寻找6位同事，进行所谓的“360度反馈”，具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和绩效。

　　3、W公司是一家民营房地产企业，19936年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一宛餐管馆的老板。

　　由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都江堰一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢?让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。

　　目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。

　　请您根据本案例，回答以下问题：

　　(1)该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题?(10分)

　　①公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，遇到交叉性问题，就都“矛盾上交”，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心;

　　②公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行;

　　③公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难;

　　④导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整;

　　⑤缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘汰的目的。

　　(2)请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。(10分)

　　①对公司的组织结构进行必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。

　　②建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。

　　③在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现在人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。

　　④设计合理的绩效考核体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。

　　⑤在上述各种工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。

　　4、彭德尔顿百货公司的总部设在芝加哥，一位顾问与该公司的一些高级管理人员讨论有关管理质量的问题。常务副总裁问起在管理者发展方面是否有一些概括性的原则。他对顾问讲，"我们知道你对于各种类型的企业中各个层次管理人员的培养发展有各种丰富经验，你是否已经发现了什么接近于普通真理或者说原则的东西?"

　　顾问回答说：“尽管我不想断言在管理者发展这一方面有普遍原则，但我坚信管理者发展计划的作用。首先，企业最高层管理人员--不论是大的部门经理、地区经理或企业总经理--必须详细地了解提出的管理者发展计划要求完成的内容，必须确信这种计划是必由之路，必须有耐心和决心去促使每一个管理人员把理论与实践结合起来。”

　　“其次，计划必须由业务经理来实施，而不是由顾问或人事部门来实施。第三，对每一项计划的评价都应以其对公司成果所作的贡献为依据。最后，我肯定当主要的高层管理人员对计划失去了直接兴趣，不再与计划保持联系时，计划的质量和效果就会降低。”

　　常务副总裁说：“我们怎么能像你所说的那样直接地参与这类训练计划呢?我们有这么多的事要做，而且，正因为如此，我们才在人事部门里设了一个培训科。”

　　请回答：

　　1.你同意顾问的意见吗?如果同意，作为人力资源部经理，你怎样完成他认为要做的工作?

　　2.管理人员的开发类型有哪些?

　　参考答案：

　　1.顾问的意见实际上表明了管理的三个基本职能：计划、组织和控制以及这些职能行使过程中的领导行为。因此，顾问的观点是正确的。人力资源管理同样是这三个职能。作为人力资源部经理，首先要做好人力资源的计划工作，努力使这些计划为下属人员所理解;其次是安排一定的人或组织将计划与实际结合，有效地实施计划;最后是以绩效为依据评价计划的实施效果。当然，在整个人力资源管理过程中，必须始终保持高昂的热情和必要的领导艺术。

　　2.管理人员开发的类型有：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、基层主管人员开发计划、决策训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练和跨文化管理训练.

　　5、这次是一次为SH物流公司举行的一次培训课。课堂上，培训师时而在长篇大论的讲述，时而在白板上书写着，但是讲台下面却很混乱。中间下课休息时，学员聚集在一起议论，仓储主管小李说：“你们觉得这位名师如何?我可是耐着性子听了这两天半的课了，本以为他可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训课快完了，我也没听到与我工作相关的内容!”而货运主管小齐大声说道：“主管在培训前可是发话啦，受训完回岗可是有任务的!我是做运输的，我想知道如何解决运输中突发事故，比如遇到发错货了、途中遭劫或货物被人做手脚了等问题时应该如何处理，结果听了半天，还没有摸到门道!”“这可不行啊，我们可是花了大价钱请他来上课的!平常，工作这么忙，能坐到这里听课多不容易啊!要不是看他斯斯文文的样子，我早就提议大家将他赶下台了!”检验员小杨也急切地插话。仓储主管小李又接着说：“我们抱怨也没用啊，还是快想想办法吧。要不我们将这些情况向HR经理反映一下。”货运主管小齐说：“对!对!我们花钱并不是坐在这里听听课就行了，他虽然讲的都没错，但对我们没有用啊!这些想法一定要讲出来，一定要讲出来!”

　　在企业人力资源管理活动过程中，这种令人失望的事并不少见，只是程度不同而已。

　　请结合本案例，回答以下问题：

　　(1)请分析说明是什么原因导致上述教学质量问题的发生?(8分) 主要原因：

　　①首先，培训师不具备聘任的资料和条件，在培训师的选配上出现严重失误。(2分)

　　②其次，培训主管事前没有与培训师进行深入沟通，说明培训的内容，提出具体的要求。(2分)

　　③再次，培训课程的设计可能存在着一些问题和不足，使培训内容缺乏实用性和适应性。(2分)

　　④即使上述的几个方面都做得很好，当培训师在教学过程中，出现偏离教案等一些不良情况时，如果培训主管能够及时地指出，并予以纠正，也能“亡羊补牢”，不致出现严重过失。(2分)

　　(2)为了提高培训师的教学质量和效果，应当注重抓好哪些工作?(12分)

　　为了提高培训师的教学质量和效果，应注重抓好以下工作：(每项2分，最高12分)

　　①在进行培训需求分析的基础上，根据企业员工培训开发规划的要求，聘请企业外部或者内部的专家进行培训课程的设计，从根本上保证课程教学的质量。(2分)

　　②按照培训师的聘任条件和标准，严格把关，精心选拔聘用培训师。(2分)

　　③培训课程实施计划如果是由培训公司或者本企业培训主管设计的，应当将设计方案出示给培训师，要求培训师提出具体的课堂教学实施方案;如果是由培训师设计的，培训主管应当对其进行审定，经过审批后才能执行。(2分)

　　④应在培训1~2周之前，围绕培训的内容、目标、方式、方法、要求，以及学员的基本情况与培训师进行充分的沟通，使其做好培训前的各种准备工作。(2分)

　　⑤在培训过程中，培训主管应对培训师及其教学质量进行全面评估，发现问题及时纠正，如发放调查问卷，召开座谈会等，听取学员的意见，并及时反馈给培训师，要求其取长补短，改进教学。(2分)

　　⑥定期开展对培训师的培训，不断提高培训师的素质，并建立奖勤罚懒、优胜劣汰的教师聘任制度。如果企业不具备条件，亦可聘请资质合格的培训公司，通过合作协议等方式，切实保证培训质量和效果。(2分)

　　⑦建立多层次的培训效果评估体系，高度重视培训前、培训中、乃至培训后的质量和效果的评估，发现问题及时纠正。(2分)

　　6、2001年8月1日，张先生与某工程设计院签订4年期劳动合同，合同期限到2005年7月30日止，工作岗位为行政助理。2003年2月变更劳动合同，张某任该院人力资源部人事主管。2003年2月某工程设计院开始实施由员工大会通过的新的技术经济责任制，该制度规定设置设计提成奖、管理奖、出勤奖、开发奖、工程奖等奖项，其中设计部门奖金总额为全年完成合同额减去工程成本和基本定额再乘以15%，基本定额为每名设计人员10万元;管理部门奖金以设计人员年平均奖金的70%为基数，再乘以各自岗位系数，人事主管岗位的系数为0.8.

　　2004年10月15日张某认为某工程设计院未按照技术经济责任制的规定，足额支付其2003年及2004年1月至9月应得奖金，在与部门领导多次协商无果的情况下，向当地劳动争议仲裁机构提出申诉，请求某工程设计院按照办法的规定补发其应得奖金67180元及经济补偿金16800元。

　　本案的具体的事实与理由如下：

　　首先，张先生提供的工资表表明：2003年5月和10月两次累计预支张某奖金2.6万元，2004年5月和9月份两次支付2003年及2004年1月至9月奖金共计2.9万元，这与制度规定应予支付的数额相去甚远。

　　其次，张先生提供的依据是：某工程设计院2003年全年完成合同额2150万元，2004年经营目标为2400万元;2003年工程成本为58万元，2004年工程成本为48万元。而某工程设计院认为张某的主张缺乏依据，以DD会计师事务所依法关于某工程设计院全面会计审计报告为依据对张某的主张提出异议。2003年实际完成合同额2000万元，工程成本为62万元;2004年数据仅为计划数据，实际发生情况与计划存在差距。

　　再次，张先生主张2003年全院设计人员为22人，2004年全院设计人员为36人。而某工程设计院提供了该院人员情况表，证明该院2003年与2004年设计及设计辅助人员分别为25人和40人。

　　最后，张某在申诉书中主张的数据均为其个人通过其职务工作所获得。

　　请根据本案情况指出劳动争议的焦点，并提出裁决意见及其理由。(22分)

　　①这是一起双方当事人因劳动报酬问题发生的劳动争议案件。(2分)

　　②本案争议的焦点： A、奖金计算办法和参数。 B、劳动争议事实的举证责任。

　　③根据劳动法的规定，员工大会通过的新的技术经济责任制度对企业所有员工和各管理部门均有约束力，劳动关系的当事人都应遵守。(2分)

　　在本案例中，争议双方均未对该办法提出异议，存在争议的事项仅为与奖金计算有关参数的认定上。

　　④举证责任是指争议当事人对自己提出的诉求所依据的事实或反驳对方请求所依据的事实提供证据加以证明的责任。

　　没有证据或举证不能的，由负有举证责任的当事人承担不利后果。但由于劳动关系的特殊性，法律规划事关管理事务方面的举证责任由用人单位承担。(2分)

　　⑤张某为主张自己的权利可以提出自己的证据，但是奖金计算参数如完成合同额、工程成本、基本定额以及设计人员数量等证据应由某工程设计院承担法宝举证责任。(2分)

　　⑥2003年经DD会计事务所依法关于某工程设计院全面会计审计报告数据完全应予以采信而不应提出疑义。设计人员数量为企业经营管理权范畴，张某的数据不能采信。(2分)

　　⑦2004年的计划完成合同额、工程成本等数据应采取公平合理的方法，将计划完成额、工程成本等项按照9/12进行折算，只计算到1~9月为止。

　　⑧依照上述方法计算，某工程设计院应补发张先生的奖金为：

　　A、2003年奖金： [(2000-62-10 X 25)X 15%/25] X 70% X 0.8=5.67168(万元)(1分)

　　B、2004年1月~9月奖金： [(2004-48-10 X 40)X 9/12 X 15%/40] X 70% X 0.8=3.0744(万元)(1分)

　　C、应付奖金总额： 5.67168+3.0744=8.74608(万元)(1分)

　　D、应补发奖金额： 8.74608-(2.6+2.9)=3.24608(万元)(1分)

　　E、院方因未按照规定按时足额支付张先生奖金，还应按照少发金额的25%，加发经济补偿金8115.2元。(2分)

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