2016年高级人力资源管理师章节重点:企业招聘规划与人才选拔

　　第二章 招聘与配置

　　第三节 企业招聘规划与人才选拔

　　一、制订招聘规划的原则

　　1.充分考虑内外部环境的变化

　　2.确保企业员工的合理使用

　　3.组织和员工共同长期受益

　　二、招聘规划的分工协作

　　1.高层管理者——在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则

　　2.部门经理——掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作

　　3.人力资源经理——具体负责执行招聘政策

　　首先，需要同相关部门负责人一起研究员工需求情况

　　其次，分析内外部因素对招聘的影响和制约

　　再次，制定具体的招聘策略和招聘程序

　　最后，人力资源部门进行具体的招聘工作，后期邀请部门经理参与面试和录用决策

　　此外，还需对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训

　　三、企业人员招聘环境分析(简答题了解影响情况)

　　招聘一般在以下几种情况发生：组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理。此外，新公司的成立、工作性质的变化等

　　四、招聘外部环境分析

　　1.技术的变化：这种变化表现为对熟练工人的负面影响更大，对受过高等教育的人则相对有利。

　　2.产品和服务市场状况：①市场状况对用工量的影响：市场需求增长，扩大生产，增加用工量，反之减少用工量。②市场预期对劳动力供给的影响：若单位所属市场具有巨大发展潜力，就能吸引大量人才涌入。③市场状况对工资的影响：指企业所在行业市场状况，影响企业支付给员工的工资。

　　3.劳动力市场：①市场的需求关系：需求约束性劳动力市场劳动力供大于求，需求方处于有利地位，有压低工资、降低劳动条件的可能。资源约束型劳动力市场失业率低，劳动者工资收入、劳动条件相应比较好，单位招聘要设计周密计划、招聘期也要相应变得更长。②市场的地理范围：局部的一般人员、区域的高技能人员、国家的专业性人员和国际的特殊性人员。

　　4.竞争对手：可能向求职者提供替代性的工作机会

　　竞争对手情报包括如下信息：①竞争对手正在招聘哪些人员?招聘的条件是什么?②采取什么样的招聘方法③薪金水平怎样?④有什么样的用人政策

　　五、招聘内部环境分析

　　1.组织战略：不仅提出了对应聘者的技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。

　　2.职位的性质：职位的挑战性和职责，让下级干上级的活，激发上进心发挥潜在能力，降低单位人力资本投入，增加利润。职位发展和晋升机会，满足舞台的需求。

　　3.组织内部的政策与实践：人力资源规划和内部晋升政策。

　　六、优秀企业吸引人才的优势

　　1.高工资和福利(最佳方法)

　　2.良好的组织形象和企业文化

　　3.增强员工工作岗位的成就感

　　4.提高岗位的稳定性和安全感

　　5.赋予更多、大的责任或权限

　　6.保持工作、学习和生活的平衡

　　七、企业吸引人才其它途径和方法

　　1.向应聘者介绍企业的真实信息

　　2.利用廉价的广告机会

　　3.与职业中介机构保持密切联系

　　4.建立自己的人际关系网

　　5.营造尊重人才的氛围

　　6.巧妙获取候选人信息(研讨会、MBA班级同学通讯录)

　　八、人才选拔的程序和方法

　　1.筛选申请材料

　　(1)学历、经验和技能水平

　　(2)职业生涯发展趋势

　　(3)履历的真实可信度

　　(4)自我评价的适度性

　　(5)推荐人的资格审定及评价

　　(6)书写格式的规范化

　　(7)求职者联系方式的自由度

　　2.预备性面试

　　预备性面试关注的五个方面：

　　(1)对简历内容进行简要核对

　　(2)注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化

　　(3)通过谈话考察求职者概括化的思维水平

　　(4)注意求职者的非言语行为

　　(5)与岗位要求符合性

　　(6)应根据岗位说明书的要求选拔

　　3.职业心理测试

　　4.公文筐测试：主要考察计划、决策能力。

　　5.结构化面试：主要功能是选优

　　6.评价中心测试：一种高级人才测评技术：无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、演讲等

　　7.背景调查：第三方主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的相关人员或者能够验证应聘提供资料准确性的机构和个人。主要采用电话、访谈、要求提供推荐性等方式。也可以委托代理机构进行，但应遵循以下原则：

　　(1)只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来录用或者拒绝有依据

　　(2)重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格方面的主观评价内容

　　(3)慎重选择第三方。

　　(4)评估调查资料的可靠程度，一般来说直接上级更可信

　　(5)利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。

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