2020年注册会计师《公司战略与风险管理》综合题训练7

　　【综合题】法国A公司是国际知名的电气跨国公司，十年前通过设立中国分公司进入中国市场。针对中国成为世界加工厂和世界经济的有力推动者之一的趋势不断加强，A公司开始着手研究在中国的发展战略。经过十年充分的战略情报研究和战略保障准备，从2005年开始在中国实施并购。

　　在中国并购是A公司发展的一个战略阶段，过去十年间，该公司不断尝试进入中国、探索在中国的兼并方式、培育中国企业运行机制和人才、调整全球战略部署，实现了35%的增长速度，并取得了中国市场上一定的主动权。

　　作为一个国际知名的大型公司，A公司在全球范围的战略安排是法国总公司控制品牌和专利权，而中国主要负责生产，北美及欧洲负责销售。A公司在中国的并购思路为由西到东，创造中国最好的生产企业，并形成一定垄断地位。鉴于中国政府提出了发展西部的战略，并出台了一系列的西部大开发政策，给予西部地区极大的市场优惠政策和非市场优惠政策，A公司在享受到各种优惠的同时，赢得了良好的声誉，为以后的并购创造了良好的信誉氛围。

　　并购活动中，除了品牌和专利权外，该公司的策略非常灵活，先答应并购对象提出的各种条件，然后再做部分方案调整，使中方企业更容易同意并购。并购山西B集团是A公司的第一步，随后并购东部两省的C公司和D公司。以中国西部为中心向外辐射，实现从西部到东部扩张。A公司并购的目标是成为中国第一大生产企业，在并购过程中，它并没有确定的投资额，也没有确定的并购企业数目，而是使它的筹资、投入及投资方法都服从于这个战略目标。

　　并购的目的是达到一定的垄断。我们可以看到A公司的垄断目的和成为中国第一生产企业目标之间的逻辑关系：战略目标服从于企业使命。在外部条件发生变化时可以改变战略目标，用新的目标代替原来目标，但仍服从于企业使命。按照企业使命，不断推进并购活动。只要企业使命未实现，并购活动就不会停。

　　此外，为了保障并购成功，A公司先在知识产权保护方面进行充分准备。对于拒绝并购或者合作不顺利的，都会施以知识产权保护打压。在与另一家低压电器巨头E集团谈判不成，而E与美国通用电气交往渐近时，A公司就对E和通用电气都施以法律阻击。

　　至此，我们可以看到A公司的并购不是一时的经营性的，而是战略性的;不是单纯提高竞争力，而是从自身生命发展周期来考虑。同时，要想获得成功的并购，在实施并购之前，需要进行战略情报分析研究，而不限于市场信息分析，还要进行战略预见，而不是供求预测。在并购之后进行妥当的管理也是必不可少的。

　　要求：

　　(1)简述企业进入国外市场的主要模式，并简要分析A公司进入中国市场的模式;

　　(2)简述企业进入国外市场方式选择时应该考虑的因素;

　　(3)简述国际化经营的战略类型，并简要分析A公司采用的国际化经营的战略类型;

　　(4)简述区位优势理论的主要观点，并简要分析A公司选择进入中国市场的主要原因;

　　(5)简述发展战略的主要途径，并分析A公司的发展战略途径以及采用该种途径的原因;

　　(6)简要分析A公司能够成功实施这种发展战略途径需要把握的关键要素;

　　(7)简述制定与实施发展战略需关注的主要风险;

　　(8)列举至少三条有关发展战略制定中的内部控制要求与措施。

　　【答案】

　　(1)企业进入国外市场的模式主要有出口、股权投资、非股权安排等几种。A公司进入中国市场的模式属于股权投资模式。

　　(2)跨国公司选择进入国外市场的方式是一项重要的战略决策。决定和影响公司对进入方式选择的各种因素，除了各种进入方式本身的特性和它们所共同具有的三个问题：控制、风险和灵活性外，还有两类因素：第一类是跨国公司内在因素;第二类是外部因素。

　　①公司内在因素对进入方式选择的影响：技术水平;产品年龄;产品在母公司战略中所占的地位;品牌与广告开支;对外直接投资的固定成本;企业的国际经营经验。

　　②外部环境因素对进入方式选择的影响：母国与东道国社会文化的差异;东道国的管制;公司和东道国谈判地位的演变。

　　(3)企业国际化经营的战略基本上有四种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国化战略。全球化战略是向全世界推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。A公司在全球范围的战略安排是法国总公司控制品牌和专利权，而中国主要负责生产，北美及欧洲负责销售。因此，A公司采用的国际化经营的战略类型属于全球化战略。

　　(4)A公司选择进入中国市场的主要原因是看重中国的以下区位优势：

　　①劳动成本。中国劳动力成本相对于发达国家较低。

　　②市场购销因素。中国市场规模大、市场增长快、经济发展速度快以及产业竞争竞争不激烈等优势。

　　③贸易壁垒。关税和非关税壁垒的存在，也会影响在直接投资与出口之间的选择。

　　④政府政策。一般的政治、社会和经济环境，会影响企业对风险的估计，并影响到他们选择建立子公司的地点。同样，有关购买当地企业、当地参股的比例和利润汇回，也会影响外国企业选择参与市场的方式。中国政府鼓励外商直接投资。

　　(5)发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。

　　A公司采取的是外部发展(并购)。A公司的并购类型主要是横向收购，即被并购方与之处于同一产业。

　　其主要原因有：

　　①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。

　　②获得协同效应。

　　③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。

　　(6)在并购实践中，很多企业并没有达到预期的目的，甚至遭到了失败。A公司要想获得并购的成功，应当把握以下几个方面：

　　①并购之前做充分的调查分析，选择正确的目标企业，不做决策不当的并购。A公司应当认真分析目标企业的潜在成本和收益，合理估计并购后所带来的经济效益。

　　②并购后，进行企业整合。企业完成并购后面临着战略组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困难的工作。

　　③在并购费用的谈判中处于有利地位。高代价的并购会增加企业的财务负担，而合适的并购能够使企业赢在起跑线上。

　　(7)制定与实施发展战略需关注的主要风险：

　　①缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。

　　②发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。

　　③发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。

　　(8)发展战略制定中的内部控制要求与措施：

　　①企业应在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标，而不是靠拍脑袋，盲目制定发展战略。在制定目标过程中，应综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素。

　　②战略规划应当根据企业的发展目标制定，明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。

　　③企业应健全组织机构，在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作。同时，战略委员会的成员素质、工作规范要符合要求。

　　④董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。董事会在审议方案中如果发现重大问题，应当责成战略委员会对方案作出调整。企业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经股东(大)会批准实施。

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