2020年人力资源管理师四级《专业能力》仿真模拟卷（10）

2020年人力资源管理师四级《专业能力》仿真模拟卷（10）

　　一、简答题

　　1.简述企业人员规划的内容和作用。

　　答

　　企业人力资源规划的内容：

　　人力资源规划有广义与狭义之分。广义的泛指各种类型人力资源规划，狭义是指企业人员规划。

　　狭义人力资源规划按年度编制的计划有人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划

　　广义人力资源规划按年度编制的计划有，除包括狭义外还包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划(员工劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等)

　　企业人力资源规划的作用：

　　满足企业总体战略发展的要求。

　　促进企业人力资源管理的开展。

　　协调人力资源管理的各项计划。

　　提高企业人力资源的利用效率。

　　使组织和个人发展目标相一致。

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　　2.请对企业人员规划的环境进行分析。

　　答

　　有内部及外部环境之分

　　外部环境包括：

　　经济环境，其主要影响体现在经济形势和劳动力市场的供求关系上。

　　人口环境，其因素包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等。

　　科技环境，如网络技术、新技术引进与新设备的应用等

　　文化法律因素，个人的基本信念、价值观、政府有关的劳动就业制度、最低工资标准等影响因素。

　　内部环境包括：

　　企业的行业特征

　　企业的发展战略

　　企业文化

　　企业人力资源管理系统

　　3.简述人力资源预测的内容、原理和作用。

　　答

　　原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理

　　企业人力资源预测内容分为：

　　企业人力资源需求预测

　　企业人力资源存量(企业人力资源的自然消耗和自然流动)与增量(随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求)预测

　　企业人力资源结构预测

　　企业特种人力资源预测

　　企业人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口人才，从而获得和保持企业的竞争优势。其作用主要表现在对组织方面和对人力资源管理方面的贡献上。

　　二、综合题

　　案例1

　　某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规划，企业将达到年产200万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论2010-2014年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。

　　请根据本案例，回答以下问题：

　　(1)该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法?(8分)

　　企业人力资源内部供给预测的基本方法：

　　①人力资源信息库

　　人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：

　　a.技能清单

　　b.管理才能清单

　　②管理人员接替模型

　　③马尔可夫模型

　　(2)当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题?(10分)

　　应对企业人力资源短缺的措施：

　　①将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

　　②如果高科技人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。

　　③如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。

　　④提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局。

　　⑤制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。

　　⑥制定聘用全日制临时工计划。

　　案例2：

　　LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在21世纪初彻底进行了重组。在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。

　　直到2000年，由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强;员工受双重领导，有时不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。

　　然而，2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由7人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品(即食品、家庭及个人卫生用品)的经理组成。向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。

　　在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B国的总部机构。产品和品牌网络—国际业务小组—负责在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。

　　请结合本案例，回答以下问题：

　　实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化?(10分)

　　1)该公司组织结构发生的新变化：

　　①在组织结构模式上进行变革，以新型的企业网络组织，取代了原有的矩阵式的组织结构，从而克服了矩阵制存在的种种缺点，如成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强;人员受双重领导，有时不易分清责任等等。

　　②新的企业网络型组织结构，公司组织结构更加充满活力，即具有更大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构扁平化。

　　③减少了管理层次，精简了组织人员。如撤消了特别委员会和地区经理这一层级。同时，减少了董事会的名额，从15人压缩到7人。

　　④明确了各个层级职责和权限，由12位业务集团总裁在特定地区对其管理的产品负有完全的利润责任。即全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任，从根本上解决了董事会管得过宽，“使自己过多地卷入了运营”，而不能集中精力研究企业发展的战略问题。

　　⑤进一步健全并完善该公司的组织机构。如建立了国际网络创新中心，由中心的专家负责集团的研究和发展工作;设置了产品和品牌网络(国际业务小组)，负责在全球范围内协调品牌和营销。

　　该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示?(8分)

　　①企业组织结构是完成企业目标的基石，科学合理的组织结构能够将企业一切可供利用的资源整合起来，对其进行优化分配，从而发挥资源利用的整体优势，实现价值的最大化。因此，企业要想在激烈市场竞争中克敌制胜，就必须高度重视企业组织结构变革。②“现代社会唯一不变的就是变化”，一个企业组织结构设置好之后并不是一成不变的。处在经济全球化快速变革的时代，企业必须从所处的外部环境和内部条件出发，适时地进行组织结构的变革，才能适应市场环境的剧烈变化，应对竞争对手的挑战。

　　③该公司采用较为稳妥的“计划式”组织变革模式，提出了“杰出绩效塑造计划”，采取“网络型组织结构”的新模式，有计划、分阶段、循序渐进地完成了组织结构的变革。现代组织设计理论主张尽量采用计划式的组织变革模式。

　　④实践证明，在市场经济条件下，采用以工作和任务为中心设计部门结构的方法，如矩阵制，其适用范围十分狭小;而采用以成果-利润为中心设计部门结构的方法，具有更强适应性，如企业网络型组织。

　　案例3：

　　某大型国有机械制造企业集团(公司)下属五个分公司，八个加工厂，以及研究所、试验基地等20个附属单位，现有员工16000多人，随着企业生产经营规模的不断扩张，技术装备水平的迅速提高，该企业对人力资源的需求不但在总量上发生了变化，而且在结构上也出现了根本性的转变。但该企业人事部张凡主任一直对其下属-计划主管小王的工作不甚满意，认为企业的人员计划明显滞后，缺乏前瞻性和完整性，不能满足人力资源开发的需要，对企业的人员招聘、配置、培训等项工作起到积极的指导作用。

　　如果张凡经理让您来编制企业的人员计划，您认为：

　　(1)该应当编制哪些人员计划才能满足企业人力资源管理的需要?(6分)

　　1)为了满足企业人力资源管理的需求，应当编制以下人员计划：

　　①人员配置计划;(1分)

　　②人员需求计划;(1分)

　　③人员供给计划;(1分)

　　④人员培训计划;(1分)

　　⑤人力资源费用计划;(1分)

　　⑥人力资源政策调整计划。

　　(2)这些人员计划之间存在着何种关系以及如何保证这些计划的实施?(14分)

　　1)为了满足企业人力资源管理的需求，应当编制以下人员计划：

　　①人员配置计划;(1分)

　　②人员需求计划;(1分)

　　③人员供给计划;(1分)

　　④人员培训计划;(1分)

　　⑤人力资源费用计划;(1分)

　　⑥人力资源政策调整计划。

　　案例4

　　某大型企业职能部门的员工年龄结构如下表所示。请分析相关数据并回答下列问题。

项目		人数（人）
职能部门年龄结构	25岁以下	35
	26——30岁	85
	31——35岁	253
	36——40岁	325
	41——45岁	95
	46——49岁	45
	50岁以上	13

　　问题1:该公司职能部门员工的年龄具有什么特点?

　　职能部室人员大部分都是31-45岁，占总人数将近80%，而25岁以下只有4%，人才后备力量不足，管理人员没有形成梯次，并且形成了一个庞大的年龄板块，如对此不加以重视的话，人才断层将影响分公司未来发展。

　　问题2:从员工职业发展的角度看，该公司目前需要注意什么问题?

　　由于部门人员的年龄结构主要集中在31-45之间，如果公司在此期间没有大规模的发展，员工会由于看不到发展机会而出现以下问题：组织学习和创新能力下降。工作上不思进取，得过且过。寻求机会另谋发展，导致人才的大规模流失;由于职业发展的内在要求，员工之间的关系可能会变得紧张复杂，不利于低龄员工的成长和发展。

　　问题3:请为该公司改善员工年龄结构提出建议。

　　(1)打破干部身份界限，建立能上能下、能进能出的人才配置机制;

　　(2)设计多渠道的员工发展通道;

　　(3)采用多种手段强化激励机制，鼓励创新学习。

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