【案例一】

　　(1)甲事业部剩余收益=12-100×10%=2(万元)

　　乙事业部剩余收益=33-300×10%=3(万元)

　　剩余收益指标不能评判事业部业绩的优劣。原因是剩余收益指标不便于不同规模事业部的业绩比较。

　　(2)甲事业部投资报酬率=12/100×100%=12%

　　乙事业部投资报酬率=33/300×100%=11%

　　投资报酬率指标可以评判事业部业绩的优劣。原因是投资报酬率指标可以反映部门每1元投资额创造的息税前利润的价值。

　　(3)甲事业部剩余报酬率=2/100×100%=2%

　　乙事业部剩余报酬率=3/300×100%=1%

　　剩余报酬率指标可以评判部门业绩优劣。原因是剩余报酬率指标可以反映每1元投资额创造的剩余收益的价值。

　　(4)剩余收益基础业绩评价的优点：管理者可能在决策时既考虑了自己的最佳利益也考虑了整个公司的利益;相比投资报酬率，剩余收益对于不同的风险投资，使用不同的资本成本率。剩余收益基础业绩评价的缺点：剩余收益是绝对数指标，难以在规模不同的事业部和公司之间进行比较。

　　【案例二】

　　(1)目标销售额=100000×20=2000000(元)

　　目标利润=2000000×20%=400000(元)

　　100000个器材的目标成本=2000000-400000=1600000(元)

　　每个器材的单位目标成本=1600000÷100000=16(元/个)

　　(2)B公司在目标成本设定时应该考虑三个方面的内容。①市场调查，B公司应通过市场调查真实了解顾客对产品特征、功能、质量、销售价格等各方面的需求;②确定竞争性价格，B公司在确定竞争性价格时应该考虑到其客户愿意为B公司该新照明器材支付的价格、对其竞争对手的产品进行分析以目标市场份额;③必要利润的确定，B公司确定的目标销售回报率为20%。

　　(3)实施目标成本法的三个阶段分别为：

　　第一个阶段，目标成本的设定。基于产品的竞争性市场价格，在满足企业从该产品中取得必要利润情况下所确定的产品或服务的最高期望成本。

　　第二个阶段，目标成本控制与产品设计。将目标成本落实到产品设计中，用目标成本来真正约束产品设计。

　　第三个阶段，生产过程中的目标成本控制与持续改进。主要针对在产品制造环节可能存在的成本降低空间，在新的产品设计、生产规划之下，持续改善制造环节的成本，以增强企业竞争优势。