2016注册会计师《战略与风险管理》冲刺讲义：第十四讲

　　第五章 战略实施

　　一、组织结构(重点)

　　(一)组织结构与战略的关系

　　组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。

　　组织设计是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。

　　(二)组织结构的主要影响因素

　　由于组织的各种活动总是要受到组织内外部各种因素的影响，因此，不同的组织具有不同的结构形式，也就是说，组织结构的确定和变化都受到许多因素的影响，这些因素称为“权变”因素，即权宜应变的意思，组织结构随着这些因素的变化而变化。

　　1.企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素：

　　(1)企业的战略是一个重要考虑因素。

　　(2)企业经营所处的环境是关键因素。

　　(3)企业所采用的技术也与组织结构的确定有关,

　　(4)考虑企业的人员和文化。

　　2.组织结构的三个主要组成部分是：

　　(1)复杂性。复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的差异程度。

　　(2)规范性。规范性是指企业中工作的标准化程度。

　　(3)集权度。集权度是指企业的决策权力集中于个人的程度。

　　(三)组织结构的类型

　　1.创业型组织结构

　　(1)含义

　　创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。创业型组织结构是一种最早的和最简单的组织结构。这种组织结构没有职能机构，从最高管理层到最低层实现直线垂直领导。企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工。

　　(2)优点

　　结构比较简单，责任分明，命令统一。

　　(3)缺点

　　它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。

　　(4)适用范围

　　只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

　　2.职能制组织结构

　　(1)含义

　　职能制组织结构是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。

　　(2)优点

　　①按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。

　　②职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以实现对资源最充分的利用。这种形式也适合于发展专家及专门设备。

　　③各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。

　　④每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。

　　⑤管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

　　(3)缺点

　　①狭隘的职能观念。按职能划分会导致一种狭隘观点的产生，只注重整体工作中的某个部分，而不是将组织的任务看作一个整体。

　　②横向协调差。高度专业化分工使各职能部门的眼界比较狭窄，容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗，使得职能部门之间的协调比较困难。

　　③适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门间的横向协调困难，而且使彼此间的信息沟通受到阻碍，造成整个组织系统对外部环境变化的适应性较差。

　　④企业领导负担重。在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加上企业经营决策权又集中在他们手中，造成高层领导的工作负担十分繁重。

　　⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。

　　(4)适用范围

　　职能制组织结构主要适用于简单/静态环境。在这种环境中，很少有意外事件发生，管理部门的主要作用在于，确保已建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。职能制组织结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。

　　3.事业部制组织结构

　　(1)含义

　　根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。

　　(2)优点

　　①提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力。

　　②有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。

　　③便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。

　　(3)缺点

　　①增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。

　　②由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。

　　③各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。

　　(4)适用范围

　　在事业部制组织结构中，重要决策可以在较低的组织层次作出，因此，与职能制组织结构相比，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。事业部制组织结构一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。

　　(5)类型

　　事业部制组织结构按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。

　　①区域事业部制结构：它按特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。

　　优点：在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策;与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用;有利于海外经营企业应对各种环境变化。

　　缺点：管理成本的重复;难以处理跨区域的大客户的事务。

　　②产品/品牌事业部制结构：以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分。

　　优点：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部经理来予以协调和配合;各个事业部可以集中精力在其自身的区域;易于出售或关闭经营不善的事业部。

　　缺点：各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦;各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费;若产品事业部数量较大，则难以协调;若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。

　　③客户细分或市场细分事业部制结构：通常与销售部门和销售工作相关，由管理者负责联系主要客户。

　　④M型企业组织结构：将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。

　　优点：便于企业的持续成长;首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻;职权被分派到总部下面的每个事业部;能够对事业部的绩效进行财务评估和比较。

　　缺点：为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性;经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦;当一个事业部生产另一个事业部所需要的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。

　　4.战略业务单位组织结构

　　(1)含义

　　战略业务单位组织结构是在M型组织结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型组织结构的基本形态。

　　(2)优点：降低了企业总部的控制跨度;控制幅度的降低减轻了总部的信息过渡情况;使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调;易于监控每个战略业务单位的绩效。

　　(3)缺点：总部与事业部和产品层的关系变的疏远;战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。

　　(4)适用范围

　　战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。

　　5.矩阵制组织结构

　　(1)含义

　　矩阵制组织结构是指既包含职能专业化又包含产品或项目专业化的二元组织结构。矩阵制组织结构是为了改进职能制组织结构横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织结构形式。矩阵制组织结构由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统。

　　(2)优点

　　①有利于加强各职能部门之间的协作配合。

　　②有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。

　　③有利于减轻高层管理人员的负担。

　　④有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。

　　(3)缺点

　　①组织的稳定性较差;

　　②双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象;

　　③机构相对臃肿，用人较多。

　　(4)适用范围

　　矩阵制组织结构主要适用于复杂/动态环境。(这种组织结构一般是临时结构)

　　6.H型结构(控股企业/控股集团组织结构)

　　控股企业/控股集团组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。

　　7.多国企业的组织结构

　　下表对各组织结构的适用条件作了很好的总结：