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2020年人力资源管理四级专业技能考试试题及答案三

来源:中华考试网  [ 2019年11月29日 ]  【

2020年人力资源管理四级专业技能考试试题及答案三

  一、简答题

  1.工作分析的基本程序包括哪些?

  参考答案:工作分析整体上包括计划、实施与控制反馈这三个阶段,且对于每一阶段的每项具体活动也必须对其进行计划、实施与控制反馈。具体包括:

  (1)工作分析计划的制定;

  (2)工作分析员的培训;

  (3)工作分析具体方案的制定;

  (4)工作分析方案的实施;

  (5)工作分析结果的应用。

  2.什么是工作设计?

  参考答案:工作设计是通过分析一项所要完成的具体任务在组织中与其他工作的相互关系,来确定该任务的界限范围及其完成方法的过程。

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  3.企业的人员招聘政策涉及哪些方面?

  参考答案:雇员招聘政策是企业人力资源政策之一。雇员招聘政策要确定以下内容:

  (1)企业所需人力资源的获得主要是通过内部训练来逐步培养,还是通过招聘的方式一步到位;

  (2)企业的人员增补计划是以内部招聘为主,还是以外部招聘为主;

  (3)企业的雇员招聘选择工作的费用预算有多少;

  (4)招聘选择工作所采用科学的方法技术的先进程度;

  (5)企业在招聘选择时要在多大程度上考虑法律规章和社会责任。

  二、综合分析题

  1.背景材料:ZM集团是中国最大的民营医疗企业之一,是一家集医疗、科研、制药、生物工程技术和中医中药研究开发为一体的大型医疗企业。

  近两年的告诉发展,ZM集团员工队伍 拥有一批比较优秀的经营管理和技术人才。

  但是,在经历了一段高速增长后,ZM集团出现了企业成长期常见的人力资源约束,突出表现为集团内部中高层管理人才的短缺问题,仅在2003年,ZM集团就采用收购、托管、自建等方式经营了多家中美医院,规模迅速扩大。而要采用市场化运作模式管理各个医院,无法再依靠初创期一主多辅的家长式领导来实现,必须依靠善于管理的专家型团队进行科学决策,同时变跟随型管理团队为知识型管理团队,从而提高中间管理层的执行能力,因此对既懂管理又有医学背景的管理人才的需求量激增。

  与此同时,与集团的飞速发展相比,内部的管理水平却相对滞后,初创期人力资源投入相对不足,使得人力资源管理机制尚未健全,出现了一系列与集团发展阶段和经营战略要求不相匹配的状况,在一定程度上制约了集团的可持续发展。

  针对这一问题,ZM集团高层决定进行人力资源管理变革,以突破中高层管理人才瓶颈为切入点,构建基于战略的人力资源管理体系,探索出适应企业成长期发展要求的战略性人力资源管理模式。

  问题:ZM集团的高层经过选择,和一家著名的管理咨询公司进行了接触,请他们为ZM集团构建战略性人力资源管理模式提供咨询,如果你是该管理咨询公司的咨询主管,你会为其提出怎样的咨询建议?

  参考答案:

  一、制定人力资源战略

  根据ZM集团成长阶段的经营发展战略,在集团人力资源整体工作定位的指导下,制定了成长期人力资源战略的三阶段规划:

  1. 第一阶段:重点构建战略性人力资源管理体系,落实人力资源基础工作,着重突破企业成长期人才瓶颈。

  2. 第二阶段:全面推进人力资源管理体系的构建,提升人力资源管理体系的整体运作效果,培养和开发大批核心员工。

  3. 第三阶段:根据内外部环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护,在此基础上,前瞻性地开展人力资源战略管理,形成一批能够管理重量级医疗企业的人才团队。

  二、开展人力资源规划:

  1. 根据集团的经营发展战略,确定核心岗位的职责及其要求,并确定公司未来的人才需求趋势。

  2. 通过研究现有人力资源的配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能需求的预期变化,制定未来人力资源配置计划;

  3. 根据盘点现状以及市场调查情况进行人力资源配置情况分析,在集团内部进行人力资源的优化配置。

  4. 经过内外分析,将成长期人力资源管理的重点管理对象确定为经营管理班子成员,高级管理人才,高级基数人才以及其他掌握企业关键资源的核心员工。

  5. 按照以上内容,配合经验战略规划和人力资源战略,制定人力资源获取、开发、保留、激励等具体计划。

  三、完善人力资源基础管理平台

  1. 搭建招聘体系,建立了以集团公司人力资源统一调配和储备为主,支持、指导各企业自主招聘为辅的人员招聘制度,完善了高级专业技术人才和高级管理人才的引进机制。

  2. 短期项目考核:每当在成功收购或托管一家医院之后,便成立项目小组,由ZM集团多年培养起来的经营院长做组长,带领一批新加入集团的医院院长或运营总监深入这家医院,提出解决方案。

  3. 长期培养开发、建立包括新员工入职培训、专业知识、管理技能、企业文化等在内的综合培训体系。

  4. 校企合作,为了满足医疗业长远发展的人力资源需求,与国内MBA教育联手培养医疗业高级职业经理人的人才培养模式,主动为MBA院校提供医疗业案例教学基地,为更多中高层管理人才进入医疗业提供便利的实践条件。

  四、建立战略性的激励机制

  1. 建立分层、分类、分步骤的绩效评价体系。建立以KPI评估为核心的绩效评估体系,将集团的战略分解至核心员工层面,通过客观、科学的绩效评估,将核心员工的工作行为和工作结果约束到集团的发展战略与公司利益上,并将绩效评估从约束机制转变为激励机制,从而进一步激发员工的工作潜力。

  2. 建立价值分享的薪酬激励体系,将薪资结构转变为“基本工资+岗位工资+绩效工资+社会保险+年终奖金+股票期权”的形式,不仅承认员工的个人利益,还努力寻找企业和员工利益的共同点,通过建立价值分享体系来支撑企业战略目标的实现。

  3. 重视建立非物质激励体系

  非物质激励属于内在激励,往往更能激发起员工的工作热情和职业自豪感,建立包括职业晋升机制、精神激励机制、员工参与管理的分权管理机制等非物质激励,并注重将非物质激励与企业文化结合起来。

  五、企业文化导航

  详尽准确诠释ZM集团企业文化的基本观念,编写《ZM集团企业文化手册》,从企业理念入手积极进行制度体制层面的建设,利用各种形式使ZM集团企业文化深深植入每一名员工的观念之中,同时把员工工作行为的转变程度作为检验其观念转变与否的唯一方法。

  2.背景材料:GH集团是一家以城市燃气供应为主的企业集团,到2005年元月拥有员工3700余人,总资产39亿元,拥有分布 多个省市28个全资、控股公司(以下合称燃气公司)是中国目前规模最大的城市燃气运营商之一,集团决策层对环基于对环境的认识、凭借自身运作经验和管理模式,将企业目标确定为做国内最大的城市燃气运营商,为实现这一目标确定了以兼并收购为主题扩张战略。集团在发展过程中得益于优秀人才的使用,较早地确立了“经营人才”的理念,一向重视高素质人才的引进。但是在人力资源管理工作也出现了与企业发展不相适应的情况:如:1.人力资源配置不能与经营目标挂钩,企业人员数量控制滞后;2.在燃气公司定编问题上,过于依赖个人经验而缺乏成熟的定编技术造成编制膨胀;3.人力资源管理信息化系统没有着眼于应用进行开发,不能充分掌握人力资源供给状况。以上问题正是人力资源规划所要解决的问题,因此在该集团告诉扩张背景下构建人力资源规划模型十分重要。

  问题:随着企业扩张,GH集团所属燃气公司的数量迅速增加,人员编制膨胀,岗位结构失衡的风险日益增大,已对企业竞争能力构成威胁,在这种背景下进行有效的人力资源规划十分必要,请你为GH集团燃气公司构建人力资源规划模型并提出建议。

  参考答案:

  一、用岗位驱动因素法为一线标准岗位

  在工作分析基础上,基于业务流程对现有岗位职责重新调整,可确定燃气公司具有代表性的标准岗位。使用驱动因素法可沿“岗位业务活动内容分析——岗位驱动因素选定——人均驱动因素标准值计算——岗位定编”

  以市场部业务员为例,其中心工作是市场开发,因而可选定“所在城市待开发居民户数”为岗位驱动因素,由于GH集团的二十多个燃气公司通过收集数据可计算各燃气公司“所在城市待开发居民户数/业务员人数”的值,在可比条件下采用“就高取值并兼顾企业实际”的原则确定“人均驱动因素准值”,因而根据该燃气公司“目标开发户数与人均驱动因素准值之比”可对该岗位定编。

  二、参照组织演变图谱以管理幅度法为中层管理岗位定编

  根据职能分离归纳出GH集团燃气公司组织演化图谱,将一具体燃气公司参照其在演化图谱上的定位,依据所辖岗位数量和管理幅度可决定部门长(中层管理岗位)的设置,以有效防止中层管理岗位的膨胀。

  三、应用回归分析法对各功能模块人员需求进行检验。

  将燃气公司价值链划分出管网运营板块、客户服务板块并分到运营管网的长度,运营户数作为反映该部分员工劳动投入的测定指标。运用历史数据进行回归分析可获得表示各板块人员数量和各功能指标关系的数学表达,使用这些公式可分别对燃气公司三大主要板块人员(包括一线员工及部门长)需求再次进行核定。

  四、以劳动生产率指标框定燃气公司总人数

  在经营目标确定之后,依据人均劳动生产率预定燃气公司总人数十分必要,其实质是将企业人力资源配置与经营计划挂钩,为企业框定出在行业内具有竞争的人数上限。总人数确定公式为:企业总人数=目标经营收入/人均劳动生产率

  五、以技能清单法预测人力资源内部供给

  依据技能清单法的要求对企业原有人力资源数据库进行开发和调整。技能清单内容包括员工的教育、培训、技能特长及绩效评价、任职意愿等信息。对此类表单实施动态管理可以掌握企业员工数量及质量进而有效预测人力资源的内部供给。

  六、制订与执行具体业务计划使人力资源供给和需求达到平衡。

  对比需求和供给预测结果得到各燃气公司人力资源净需求,将单个燃气公司状况进行汇总和分析,可以在集团层面制订总体性政策和具体业务计划(如招聘计划、培训计划、调整与解聘计划等),在此基础上,执行所制定政策、计划并对其进行评定和反馈。

  3.背景材料:某电力设备有限公司是某风险投资集团控股的高科技企业。公司致力于电力电子产品及高频开关技术的研究,专业从事于电力、通信及信息系统电源产品的开发生产销售和服务。具有良好的设计制造集成培训经验,并有完善的ISO9000质量保证体系。雄厚的资金实力,领先的技术与科技的管理,使企业成长为国内一流的电力电源生产企业。公司在组织结构上是典型的直线职能管理结构,设有总经理岗位一名,分管财务技术生产销售的副总经理各一名,公司设有采购、财务行政、人事、质量、技术、开发、生产、市场七个职能管理部门。

  目前,公司主要面临以下管理问题:

  (1)公司对客户的产品订单经常出现不能按订货要求及时交货,而且拖延现象比较严重。这在一定程度上影响了企业的声誉。

  (2)由于技术开发部门主要负有技术开发的任务,对售后的技术支持经常因为开发的任务比较重而出现拖延。

  (3)公司虽已通过了ISO9000质量保障体系,但是由于客户的要求不同,每件产品的生产都要根据客户的需求进行调整。这种定制化使得公司的产品质量经常出现问题。

  (4)整个企业的现金流量经常出现净流出大于净流入情况,材料采购、工资发放经常出现拖欠。

  (5)各职能部门责任推诿现象比较明显。当出现产品供货不及时等管理问题时,各部门互相推卸责任,最终归结于企业之外的原因,而与公司各个部门之间没有直接的关系。

  总体而言,公司各职能部门的协作关系影响了整体运行效率,从而造成生产周期长、质量不稳定,这两方面的问题又带来了客户满意度低下,进而影响到了销售及回款,并最终反映为财务状况的恶化。

  问题:请以改进部门经理的考核管理作为突破口,引入内部客户的考核管理理念,同时在考核体系中设定质量及反映部门关键职责的业绩指标的绩效管理体系的改进方案。

  参考答案:

  (一) 绩效管理循环体系的指标体系设计应体现公司战略及企业文化

  公司的战略目标应为:在保证产品质量前提下,利用尽可能短的生产周期来满足顾客的个性化需求,不断提高外部客户的满意度。与此同时,建立以质量为生命、团结合作、员工与企业共同发展的企业文化。

  1.部门岗位关键职责指标的确定。部门的主要职责确定是公司战略目标的分解,反映战略目标的要求,如销售部门的销售收入指标、回款指标、各部门费用类指标、技术开发部门的技术研发指标等。

  2.质量指标的确定。产品质量的稳定涉及公司各个职能管理部门,职能管理部门对产品质量的稳定均负有直接和间接的责任,通过对公司ISO9000质量保证体系将质量管理的具体指标落实到了每个职能部门。

  3.内部客户考核指标的确定。这一指标体系直接决定职能部门间的整体协调问题,直接影响企业整体市场效率,是整个绩效管理指标体系的关键。以内部客户为导向的绩效管理体系是将企业内的各部门看作供方和需方,通过关键指标的设计,如内部客户要求的速度和品质、内部客户称赞次数、内部客户的满意程度、内部客户的投诉率等指标反映对各职能部门的协作要求。

  (二)绩效管理结果的运用环节为企业战略目标实现及文化要求提供制度保障

  公司实施以内部客户为导向,同时在考核体系中设定质量及反映部门关键职责的业绩指标的成绩效管理循环体系,最终目标是提高外部客户的满意度,实现企业战略目标及体现文化要求。绩效管理的运用环节为这目标实现提供了制度保障;有效完成各项考核指标的部门得到了有效激励,如获得晋升及工资奖金的增加;未能有效完成各项指标的得到了惩罚,如降职、辞退以及工资奖金的减少等。通过考核运用环节对员工的绩效及行为不断进行强化,保障了企业战略目标及文化目标的实现。

  (三) 降低组织结构调整所带来的系统风险

  改善职能部门之间的协调关系可以通过流程再造的方式加以解决,即打破原有的职能组织结构,建立以产品经理为主体的新型组织结构形式,根据不同产品的大类划分为不同的产品经理,产品经理负责该产品从采购、生产、销售、质量的整个过程,并对外部客户的满意度最终负责。但是,这种方式给组织带来的变革风险是非常巨大的,要降低组织结构调整所带来的系统风险。

  (四) 解决职能部门间职责划分不清的问题

  实施以内部客户为导向的绩效管理循环体系的前提是对公司进行科学的职位分析过程。通过职位分析,可以明确各个职能管理部门的主要职责,对各自负有的责任进行清晰界定,部门间职责交叉出现空缺的问题得到有效解决。

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责编:chenzhu

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