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2020年人力资源管理师一级《专业技能》综合模拟题卷3

来源:中华考试网  [ 2020年02月14日 ]  【

2020年人力资源管理师一级《专业技能》综合模拟题卷3

  一、简答题

  1.简述绩效考评面谈的程序。

  参考解析:

  (1)为双方营造一个和谐的面谈气氛。

  (2)说明面谈的目的、步骤和时间。

  (3)讨论每项工作目标考评结果。

  (4)分析成功和失败的原因。

  (5)与被考评者讨论考评的结果,特别是双方要围绕优势与不足、存在的重要困难和问题、在计划期内亟待改进的方面进行深入的讨论,并达成共识。

  (6)与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论,提出培训开发的需求,共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。

  (7)对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论,提出具体的建议。

  (8)双方达成一致,在绩效考评表上签字。

  2.员工援助计划的操作流程。

  参考解析:

  (1)问题诊断阶段

  1)目的:了解问题的现状及原因,从而为针对性地提出科学有效的员工援助计划做准备。

  2)主要关注的层面:组织层面、团队层面和个体层面。

  3)方法:观察法、访谈法、问卷调查法和文献法。

  (2)方案设计阶段

  1)以书面形式确立员工援助计划在企业活动中的地位和意义。

  2)根据前一阶段所发现的问题确定此次服务的主要目标,并细化这些目标,并向相关人员公布。

  3)根据此次员工援助计划详细的服务目的制订具体的、可操作的实施计划,并同时建立畅通无阻而迅速反应的服务渠道。

  (3)宣传推广阶段的服务。

  (4)教育培训阶段。包括管理者培训和员工培训。

  (5)咨询辅导阶段。

  (6)项目评估和结果反馈阶段。

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  3.说明战略性人力资源管理的特征。

  参考解析:

  (1)将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战目标,由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求,提升到企业发展的战层面,使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战的重要支持系统。在人力资源规划方面,从狭义的人力资源供给与需求的平衡计划,提升到广义的人力资源规划,即为了提高企业核心竞争力,增强企业总体竞争优势,从企业经营战出发,制订企业总体人力资源战规划。企业人力资源战规划是由多方面多层次的规划组成,它具体可以区分为:人力资源总体战规划,以及与之配套的组织发展与变革、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工激励、各类专门人才补充与选拔、劳动关系与职业发展等多种年度计划或中长期规划。

  (2)集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身,从而极大地提升和丰富了战性人力资源管理的基本原理和基本方法。

  1)一般系统理论。人力资源管理是一个组织中的子系统,它通过人才的获得、使用、留任和替换等功能,提升组织效能。这个子系统是完全开放性的,并且在组织竞争力的管理模型中,员工的知识技能是“投入”,员工的行为是“转换”,员工的满意度和绩效是“产出”。

  2)行为角色理论。该理论认为,一个员工的行为与其他员工相联系,进而产生可以预测的结果。人力资源管理则是组织的工具,用来传递角色信息,支持期望变成行动,审视角色的表现,以实现组织的目标。

  3)人力资本理论。人力资本理论认为,人力、人的知识和技能是资本的一种形态,人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平,人力资本投资收益率远远高于物质资本投资收益率。由此引申到企业人力资源管理,如果企业重视员工的培训开发,对员工知识技能培训投资越多,企业获利的机会也就越高。

  4)交易成本理论。这种理论认为,企业会选择适当的管理形式和组织结构,使它在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化。每个组织都要解决好管理形式和组织措施问题,以期获得正当的权益,并对非正当利益进行有效控制。人力资源管理的各项措施如能充分发挥作用,对员工与企业形成的有形或无形的契约进行有效管理,组织交易成本就会下降,组织效益就会提高。

  5)资源基础理论。这种理论认为,组织存在三种基本资源,即物质资源、人力资源和组织资源。人力资源管理对企业中的人力与组织资源(如组织结构、组织制度、组织内外的社会关系)产生巨大的影响,人力资源管理是获得企业竞争优势的主要工具。战性人力资源管理是建立在理性选择和用户基础两种理论基础之上的,前者包括如前所述行为角色、资源基础、人力资本、交易成本理论以及代理理论。代理理论认为,人力资源管理采用战管理模式会给公司带来巨额利益,比如在薪酬策上,采用以绩效为基础的计酬方法,提倡3P(岗位、绩效和报酬)管理模式。而后者则包括制度管理和资源依赖理论。

  战性人力资源管理作为现代人力资源管理理论的一个重要发展阶段,它汇集了各种学科和理论的最新研究成果是一个不可争辩的事实。

  人力资源战规划基于企业战管理的基本原理和方法,员工培训与开发源于人力资本投资与教育经济学的理论,员工的招聘与选拔运用了心理测量的方法与技术,各种人力资源基础管理技术出自生理学、人体工程学和工业工程学,劳动关系的确立和调整禀赋于劳动法学的原理和基本原则等。

  (3)人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。企业人力资源管理部门由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理,再转变到综合的系统性战管理,反映了几十年来现代人力资源管理实践和理论,从人事管理、人力资源管理到战性人力资源管理几个不同发展阶段的转变过程。

  1)组织性质的转变。早期的企业组织中各个层级都设立人事部门,但它是在各级直线部门的集中指挥和领导下,承担着人事管理职能的服务性和咨询性的参谋部门。

  战性人力资源管理时期,人事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门,已经完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门,成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统。

  2)管理角色的转变。随着企业人力资源管理目标、部门性质和地位的转变,人力资源管理人员的角色也随之发生了重大变化。近几年来,国外的一些人力资源管理专家,从管理程序、管理对象、管理期限(短期与长期)和管理性质(战术性与战性)四个维度上,剖析了战性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位。

  ①从作业程序与短期的战术性操作的维度上看,人事经理是构建人力资源各项管理基础工作,组织绩效评估,进行薪酬制度设计,实施员工管理的行政管理专家;

  ②从短期的战术性操作与管理的对象——员工的维度上看,人事经理是了解并尽可能满足员工的需求,使员工为企业作出贡献的领跑者、带头人,即领导者;

  ③从员工与企业长期发展战的维度上看,人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者,组织发展和组织变革的设计师,企业改革的代理人;

  ④从长远发展战与管理作业运作的维度上看,人事经理是企业经营战合作伙伴,他不但要把人力资源管理与企业发展战有机地结合起来,制订出适应企业内外部环境和条件的战规划,而且能够运用各种工具和手段,对规划进行有效的实施、监督、控制和反馈,最终保障战规划目标的实现。

  3)管理职能的转变。人力资源管理部门性质和人事经理角色的转变,实质上是人力资源管理职能的转变。现代人力资源管理之所以能够不断演进,其根本原因在于人力资源管理具有经营性和战性的双重职能。

  ①经营性职能是基础和起点,它要支撑企业日常的生产经营活动正常运行,实施企业短期的年度计划,保障基本经营目标的实现。

  ②战性职能是从企业的总体出发,立足全局,关注长远,力求管理理念、组织制度和方法的创新,不断提升人力资源竞争优势。随着企业外部经营环境的变化,其战职能的重要性正在日益增强。

  ③战性人力资源管理职能的扩展,不但表现在纵向上,还表现在横向上,纵向的扩展是以经营性职能为起点,逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面。横向的扩展是由过去强调“提升员工职业生活质量”,注重员工的劳动安全卫生和身体健康,发展到企业社会性职能,即企业的社会责任方面,企业不但要奉公守法,保障公平公正,还要贡献社会,有益于社会的发展,提倡企业与劳动者的双赢,与社会同步发展。

  4)管理模式的转变。战性人力资源管理在管理思想和管理模式上发生了角度飞跃,它更加突出了:

  ①管理的开放性和适应性,即人力资源管理要全方位地面向市场,不仅要考虑企业内部的条件,还要重视和适应企业所处的国内与国际环境。

  ②管理的系统性和动态性。人力资源管理是企业总体系统重要的支持分系统,企业的人力资源处在一个不断发展与变化的系统中,人力资源管理需要随机应变,不断地变化管理方式方法。

  ③管理的针对性和灵活性。人力资源管理对象的特殊性以及人力资源管理目标和要求的多样性,决定了人力资源管理的针对性和灵活性。

  ④为了实现更高更新的管理目标,要求战性人力资源管理采用系统的、权变的管理模式,因人、因事、因时、因地制宜才能达到理想的境界。

  4.简述制订培训规划的步骤。

  参考解析:

  (1)全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况,深入进行员工培训与开发的需求调查和分析,提出具体的分析报告。

  (2)结合企业总体发展的战规划以及企业人力资源战规划的基本要求,确立企业员工培训开发的总目标和总任务。

  (3)将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照,按照轻重缓急,从高中层到基层,对各类生产经营管理、专业技术和技能人员的培训需求进行细分,以明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求。

  (4)初步拟订企业员工的培训开发规划草案。

  (5)反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见,对规划草案进行必要的修改和调整。

  (6)上报企业主管领导审批,发现问题及时修正。经过上级领导批准后,选择适当的时机正式发布并组织实施。

  (7)各下属部门根据企业员工培训规划的要求,分别制订年度培训计划,将企业培训开发规划的目标和要求落到实处。

  (8)企业人力资源管理部门应当对各个部门的培训开发年度计划进行审核,并对年度计划的执行情况进行必要指导、监督和检查,提供各种技术支持和专业服务。

  (9)每年对企业员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估,对比培训开发的目标、内容、要求和效果,进行阶段性总结,及时修正培训规划,提出新的要求。

  5.说明职业锚开发的基本方法。

  参考解析:

  (1)分配给员工以挑战性工作,为其提供建立职业锚的机会。

  员工虽然进入企业时间不长,但是,组织要对员工充满信任,大胆使用,敢于分配其富于挑战性的工作。对于新员工来讲,所谓挑战性的工作,主要是:

  1)独立完成某一具体工作任务。

  2)主持某项工作,成为该项工作小组的临时负责人。

  3)担当比较重要的、关键性的工作任务,或者某项要求高、时间又紧迫的工作任务。

  4)承担某项技术性较强的工作。

  富于挑战性的工作,可以给员工真正审视、了解和评价自我的机会,充分展现自己的机会,也可以给组织全面、真实地考察和评定员工的机会。与此同时,初次工作的挑战性,易使员工热爱自己的职业工作,有利于其职业锚的确定,并使其在今后的职业生涯中保持自己的竞争能力和旺盛的工作热情,清楚地认识到自己的责任。

  (2)帮助和指导员工寻觅职业锚。

  员工的职业发展和职业锚选定的责任,最终还是落实在员工自己身上,组织的任务是适时地为员工提供帮助和指导。如何帮助员工寻找职业锚?组织可以举行讲习班,帮助员工从实际工作经验中正确了解、认识和评价自我。具体可分为以下三个步骤:

  1)收集个体的具体资料。建议采用美国哈佛商学院研究的六种方法:

  ①写自传。员工提供个人有关背景情况、生活情况(如居住过的地方、接触过的人、生活中的事件等)资料,谈论个人未来的打算等。这些是分析其他问题和情况的基础资料。

  ②志趣考察。请员工填写有关志趣、爱好的调查问卷,例如愿意从事什么职业,喜欢何种类型的人,对什么样的课程学习感兴趣等。

  ③价值观研究。请员工从不同事物中,选出若干认为最有价值的事物,以此来研究和判断其在理论、审美、社会、经济、政治、宗教信仰等方面的价值观。

  ④24小时日记。请员工记录他们一个工作日中的活动,以及一个非工作日中的活动。以这种日常活动记录,证实某些相关信息。

  ⑤与别人面谈。员工分别与自己的两位朋友、同事、亲戚或配偶等面谈,请他们谈一谈对

  自己的看法,并将谈话记录下来。

  ⑥生活方式描述。员工可以各种形式(语言、照片、图画等)描述自己的生活方式。

  2)组织从收集的具体资料中,归纳出一般结论。这是由特殊到一般的归纳推理过程。例如,借助具体资料,总结出企业内员工的不同类型,如事业型、生活型、技术操作型、管理指挥型、创新型、安于现状型等。

  3)帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中,逐渐认识自己的一般形象。

  ①通过对信息资料的研究分析,对自己的价值观、职业期望、个人能力、个人生活方式与追求诸多单方面情况分别作结论,继而与组织归纳的一般结论作对照比较,对自己作出全面结论,得到一个较为全面、客观、真实的自我评价。

  ②将员工自我评价结果用于员工职业指导。在自我评价完成以后,各部门经理人员开始约见下属谈话,了解员工职业期望与要求,了解他们欲抛锚的职业目标;根据员工自我评价结果,帮助他们分析适宜于哪种类型和哪一种职业工作。

  ③将员工职业目标、适宜的工作记录下来,作为组织为其开辟职业通道的信息资料与依据。

  (3)指导员工确认职业锚和职业发展通道。

  1)通过对员工工作实践的考察以及了解员工个人评价的结果,主要掌握:

  ①员工职业的追求、愿望、价值观和职业锚。

  ②员工个人的职业工作能力,如体能、智力、知识、技能、人际关系能力,以及工作所要求的诸多其他具体能力。

  ③员工所适宜的职业。

  2)组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究,确定职业需求。首先分析、研究工作,根据工作情况,进行工作岗位分类,如可分为不动岗、空缺岗、近期调换岗、轮换岗。而后就发生变动的工作岗位,确定其实际需要,特别是制定需求的具体标准和条件,以及工作规范。

  3)员工个人目标与组织需求相匹配。在上述职业岗位需求确定的基础上,在综合掌握员工个人职业工作的前提下,对两者进行对照分析,当企业未来需要与员工能力及职业锚目标相一致时,组织将每个员工的职业锚结合到工作目标中,使两者相匹配,帮助员工对号入座。

  4)为每个员工设置职业通道,并制订实施计划。即为员工实现职业锚制订切实可行的计划和实施方案。

  5)实施计划方案。应当依照既定计划方案落实兑现,或者使员工尽快到达职业锚目标岗位,或委以重任,或适时升迁,以使员工顺利地建立起自己职业工作的长期贡献区。

  二、案例分析题

  案例1:

  龙腾家电公司是华南的一家国营企业,家电制造和销售是其主营业务,去年的销售额为 5亿元人民币。当时这家企业正在改制,改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到5.5亿元预定目标的90%,即4.95亿元人民币,企业将陷入严重的财务困境。

  为了在改制后增强竞争力,提高利润和销售额,并且塑造一种以业绩为导向的企业文化,公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线,力争通过销售夏季新产品为公司增加25%的收入,同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初,龙腾公司的改制基本完成,新的生产线引进到位,调试成功后即可生产新产品,而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。

  眼看年中考核将至,该公司的销售副总裁开始着急起来,因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前,他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是,这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在5月15日前发货,客户就有权取消订单。然而,几个月来新生产线一直处于调试阶段,很可能不能如期交货。

  相比之下,主管生产的副总裁却显得踌躇满志,他的两项主要考核指标——质量和产量——都完成得非常出色,比如次品率比原来降低了近50%,远远超过了设定的目标。对于新产品他不是不关心,可是如果现在就生产新产品,那么根据经验机器的停工时间肯定会增加,从而导致产量下降。此外,新产品质量达标也是一个费时费力的过程,搞不好会顾此失彼,导致次品率上升。年中考核马上就开始了,他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。

  公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的账期。他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款账期的捷径。原来的付款期限为60天,现在已减少到30天。另外,他还发出通知:超过新定期限的客户将不再享受付款宽限期。其实,他也知道这种方法对销售不利,但销售不是他的考虑重点。他关心的只是为公司尽快收回货款,减少利息成本,因为在新的绩效评估系统中这才是他的KPI。

  诊断分析:

  不难看出,龙腾家电公司的销售部和生产部矛盾突出,而且财务部的做法也与销售部的目标相抵触。由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后,销售部门有可能无法按时交货。财务部门为了降低利息损失,擅自缩短了大客户的付款期限,这很可能会招致大客户的不满,甚至投向竞争对手的怀抱。最终的结果可能是:新产品无法使公司的销售额增加25%,公司无法达到预定销售目标的90%。

  造成横向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取决于各方的目标,而目标归根到底是由公司的绩效评估体系决定的。单从完成目标的角度上讲,各位副总裁的做法无可厚非,真正出问题的是公司新的绩效管理系统。这套系统设定了相互矛盾的目标,所以导致各个副总裁的做法相互矛盾。

  虽说从顾全大局上讲,至少财务副总裁和生产副总裁都交了一份不及格的答卷,可是我们发现他们的行为也是情有可原的,因为尽管公司的CEO和董事会对公司的战略一清二楚,但是CEO以下的中高层经理们对战略没有统一的认识。此外,具体负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对CEO的战略也不甚了了,因此在设计新的绩效考核体系时没有考虑考核与战略要保持一致。这种与战略不一致的绩效考核系统,在无形中加大了部门之间的摩擦,使整个组织处于散架状况。

  横向失衡不是孤立的现象,因为问题的根本原因都是企业的绩效管理系统与战略脱节。要解决这两个问题,就必须从企业的战略出发,把企业的战略传达到各级单位直至个人,并且严格根据战略设定目标、衡量工作进展的指标以及在某段时间内要达到的指标值。也就是说,绩效管理体系应该与战略管理体系紧密结合起来。

  要使企业变成以战略为中心的组织,首先要做到的是提高战略的透明度,即要让公司的每位员工都清楚地知道公司未来的目标是什么,以及公司打算如何实现这个目标。

  在龙腾公司的案例中,据了解,公司的几位高层领导都不太了解CEO的战略,这表明该公司的战略几乎没有透明度,而这种情况在“一把手说了算”的传统的国营企业中非常普遍。提高公司战略透明度的一个有效方法是,在公司制订战略时让所有高层管理人员参与。越早让这些人员参与,他们对战略以及平衡计分卡项目的支持力度也会越大。很难想像,一个感觉自己像局外人的副总裁会有热情支持别人制订的战略。

  案例2:

  Quality Stamping 责任有限公司.Quality Stamping 是一家非常成功的办公商用机器配件的制造厂.该公司是IBM主要的转包商,它由现任董事长Richard M. Jackson 创建于二十世纪60年代.Mr. Jackson辞职自己做转包商前曾在IBM做了10年的机械师.

  在Jackson的领导下,Quality Stamping迅速地成长并扩大其经营.历经二十世纪70年代,该公司的销售量以每年15%的速度增长.公司由开始在Mr. Jackson的车库变为拥有两座大楼,40名雇员包括10名机械师、20名机械冲压工、6名其他雇员及3名秘书.Quality Stamping从未卷入过任何雇员对人事政策不满的纠纷中,也未试图组建工会组织,员工也从未提出组建工会的愿望.该公司雇员的流动率极低,仅为5%,即每年平均两位员工.尽管如此,据对辞职人员访问的显示,大部分员工离开是基于个人原因而与公司政策无关.

  Quality Stamping从没有一个关于工资和薪金的计划.Mr. Jackson经常去调查同行业的可比工作率,然后提供有竞争性的工资标准作为起点.他坚信把薪金公开化是对雇员隐私的侵犯.

  但是Mr. Jackson的弟弟(公司的官员)最近在《哈佛经济评论》(Harvard Business Review)上看到一篇文章,与Jackson对工资保密的逻辑背道而驰. 文章作者是全国知名的工业及组织方面的心理学家.他认为行为原则的基础就是必须将工资标准让所有雇员都知道,如果它们会对员工的业绩和表现有影响.这样,工资的保密制度将让工资标准不能扮演一个可以激励雇员的角色.在权威性的报刊上读到的管理理念,Mr. Jackson 没有考虑它对现行体制的适用性,便决定转变他的政策,将每个雇员的工资标准公开化.

  他从20名机械冲压工开始实行.命令财务部总结出一份表格(图1.1),列出每位雇员的编号,在职年限及小时工资率.Jackson将这份表格在上午茶的前5分钟贴到了员工休息室里.半小时后,Mr. Jackson接到了机械冲压主管的电话.看到那份工资薪金表后,雇员间开始激烈地争论.到下班的时候,20名雇员中的12名都已经离开工作岗位,参与到争论中.他们拒绝回去工作,直到他们中的一些人降低或提高薪水.另外,以Marjorie Smith为首的一群雇员还与所在城市的国际机械师联盟(IAM)联系以寻求帮助,并建议组建工会.

  为什麽会出现这样的问题?请对该案例做分析。

  诊断分析:

  公平性理论

  研究已表明公平和非公平对雇员会产生极为戏剧化的反应.实际上,发展完善的理论研究已经集中在这一现象上.可以确信的是一位雇员如果被不公平地对待(比如,在公司工作10年的雇员却没有刚来的雇员赚得多,像Quality Stamping 案例),会直接影响员工的工作动机和工作表现.

  根据公平性理论,分配公正(distributive justice)的原则对雇员是至关重要的.公正分配指所有的部门得到相同的结果/投入比例.在这种关系中,所有人的结果和投入间的比例关系是相等的.这样,公正的分配可定义为公平性. 因为平等与否会在员工中引起相当强烈的反响,所以薪资管理者在进行报酬决策时必须认真的考虑这个因素.薪资的相对水平也十分重要,至少与报酬的绝对数量同等重要.如果某人认为一个组织中具有平等,那么他就愿意为这个组织工作,反之则会拒绝或离去.这会对整个组织的经济状况产生直接影响,所以在规划,管理及审核薪资工作时,管理者应十分重视这个因素.

  外部,内部和个体平等

  近年来,薪资管理理论家已认识到平等绝不是个简单的概念.其中涉及到多种因素.投入的计算对于个人来说是很主观的,一个精算师在计算工作投入时可能会想到许多方面的事情.他可能注意到目前精算师在市场上供不应求,所以他应该比从事供大于求的工作的人(比如小学教师)得到更高的工资,经济学家定义雇主情愿付出的工资(劳动力需求)与雇员愿意接受的工资(劳动力供给)的组合(交点)为交换率.某人所从事职业的外部市场交换率或交换价格极为他能在工作中创造的价值.如果一个人将他的工资与外部市场普遍工资相比较那么他就是在寻求外部平等.

  一个员工不仅会寻求外部平等,他还可能将他的投入与其他员工相比较.

  外部平等

  外部平等是一个公平标准,它要求一个雇主给与雇员的报酬与该行业的市场普遍价格相一致.我们都知道医生的工资比律师高,商学教授的工资比历史学教授高,这种差异并不表示这些职业对于雇主的内在价值有何不同,而仅仅反映各职业市场供求的差异.

  从纯经济学的角度来看,当劳动力需求(雇主情愿支付的最高工资水平)与劳动力供给(雇员愿意接受的最低工资水平)的交点所对应的工资等于交换率时,便实现了外部平等.

  内部平等

  它也是一个公平标准.对于一个公司来说,它要求雇主支付给雇员的薪酬与每种工作的相对内在价值相符.理论上讲,内部平等涉及的是一个工作对于雇主的价值,此价值可能与市场没有直接联系.后面章节中的实证研究表明内部平等和外部平等机制可独立运作,但目前我们对于内部平等的了解远不及外部平等.有人认为某工作给雇主带来的实际经济价值是内部平等的一个重要因素,另一种看法则关注劳动力本身的价值,包括员工的技术水平,努力程度和所需的培训.

  个体平等

  此标准要求雇主根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬.最简单的情况,就是对于从事同种工作的员工,优秀工人应比差一些的工人得到的工资高.价值因素包括资历(为雇主工作的时间),贡献和工作业绩

  对于管理者来说,在考虑薪资目标时,极为重要的一点就是要使内部,外部,个体平等三者保持独立.因为,首先,在薪资实践中,它们各自体现了不同的目标.这三种平等都有复杂的,而又各不相同的特征和因素.外部平等主要涉及到供求相互作用的外部经济现象.而内部平等则更多涉及到工作本身的各种因素-责任感,教育,技能,努力程度和工作条件等.在多数情况下,这些因素与外部市场条件没有明显联系.内部因素与外部因素也会相互冲突,这时,管理者就应该在内外部平等间努力寻求一个折衷方案.

  外部,内部和个体平等要作为独立的目标分别考虑,还因为管理层是否能做到这一点会对员工产生很大的影响.相对于整个行业,一个员工的工资可能已经很高了,但他或她也许仍感到不满意,因为报酬不足以反映他的工作对于雇主的内在价值.或者,一员工可能觉得工资已实现了内部平等,但因为此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异,他也会感到不满意.

  案例3:

  某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商,成立8年来销售业绩一直节节攀升,人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡,一股不满的情绪开始蔓延,销售人员消极怠工,优秀销售员的业绩开始下滑,这迫使公司高层下决心聘请外部顾问,制定销售人员的薪酬激励方案。

  这家公司的销售部门按销售区域划分,同一个区域的业务员既可以卖大型设备,也可以卖小型设备。后来,公司对销售部进行组织结构调整,将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二,建立了大型项目和小型设备两个销售团队,他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是,组织结构虽然调整了,两部门的工资奖金方案没有跟着调整,仍然沿用以前的销售返点模式,即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法,看似是不偏不向,非常透明,但没能起到应有的激励作用,造成两部门之间的矛盾,于是出现了上面讲到的现象。

  诊断分析:

  这种分配机制产生的不合理现象具体有:

  一、对于大型通信设备的销售,产品成本很难界定,无法清晰合理地确定返点数。同时,很多时候由于竞争激烈,为了争取客户的长期合作,大型设备销售往往是低于成本价销售,根本无利润可以返点。

  二、销售返点模式一般一季度一考核,而大型设备销售周期长,有时长达一两年,客户经常拖欠付款,这就使得考核周期很难界定。周期过短,公司看不见利润,无从回报销售人员;周期过长,考核前期销售人员工作松散,经常找不到订单。

  三、大型设备成交额很大,业务员的销售提成远远高于小型设备的销售,这导致小型设备的业务员心理不平衡,感到自己无法得到更高的收入,公司对自己不够重视,于是工作态度开始变得消极。

  四、大型项目一般是团队合作,由公司总经理、副总经理亲自领导,需要公司其他部门紧密配合,如何将利润分给所有参与项目的人,分配原则是什么,这些问题都是销售返点模式难以回答的。

  通过对以上问题的分析,这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先,对两个销售团队重新进行职责定位,分别撰写部门职责和岗位职责,明确工作分工,保证其他部门的配合和支持,同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后,将两个团队工资分配体系彻底分开,即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案:小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式,而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制;小型设备采取个人激励,而大型设备采取团队激励;小型设备考核周期为季度考核,大型设备是以项目为周期的考核。最后,根据两类设备的特点,为销售人员设计不同的能力要求。

  一个企业组织结构的调整,往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化,应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时,经常听到很多抱怨,反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行,应该考虑下面的几个方面:

  A、建立正确的销售文化和销售回报理念,保证公司政策适当向销售人员倾斜。

  B、业务指标设计合理,确保指标可控,可以实现和容易操作。

  C、注意对新政策的沟通,使上下级理解支持新政策。

  D、工资激励政策不宜经常变化,特别是在考核周期内,做到说话算数

  案例4:

  绿丰食品公司是一家销售额为5亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司,以生产冰激凌、饼干等食品为主,员工总数为700人,外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。过去4年来,该公司的业务一直以平均每年70%以上的速度增长,但同时也面临着激烈的国内与国际竞争的压力,其中最大的压力来自本土企业的低价竞争。如果不降价,该公司产品的平均价格将比本土竞争对手高出40%。

  为了保持产品的竞争力,该公司打算降低产品价格。然而,如果仅仅采取降低价格手段,利润率肯定会下降,这是公司不愿看到的。因此,降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。但是,公司的高层也意识到,降低价格不是保持竞争力的长久之计,长期成功的关键在于加强新产品的开发。如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品,那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度,仍然能够以较高的价格出售产品,维持以往的利润率。

  可以说,这家公司的战略目标是清楚的。它要实现两个目标:一是提高运营的效率,具体做法是把现有产品的运营成本降低20%,以抵消降价对利润率的影响;二是建立产品领先优势,为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短20%-30%,同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的40%。

  然而,绿丰食品公司在提出新战略6个月后,不管是降低运营成本还是开发新产品,都没有取得多大的成效。运营成本与上一年同期相比,不仅没有降低,反而上升了。按照计划早该推出的新产品,也迟迟不能推出。

  参考答案:

  根据分析,不成功的主要原因是该公司没有建立一个战略性的绩效管理体系。虽然各个部门都制订了自己的目标,但是这些目标与公司的战略联系不紧密,甚至脱节。同时,该公司对个人的绩效管理,仍然基于传统的岗位描述,没有发生多大的变化。比如,建立产品领先优势并不只是研发部门的事情,要使这项战略获得成功,包括销售部门在内的其他各个部门都有责任。然而,绿丰公司销售部的关键绩效指标(KPI)只有销售量及回款额百分比。这里,我们找不到衡量新产品销售额的指标。没有这方面的KPI,销售部门就不会注重新产品的销售和新产品市场信息的收集,更何况业务的快速成长早就使销售部门感到资源紧张、应接不暇了。

  再来看看绿丰公司销售人员的KPI:销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户的数量。由于连销售部门都没有设定新产品销售方面的KPI,更不指望在销售人员的KPI清单中发现这方面的KPI了。然而,销售人员的参与对于新产品开发的成功与否起着非常大的作用,因为他们是公司中离市场最近的人,对市场的了解也最深。如果没有销售人员向研发和设计部门反馈客户的需求信息和竞争对手的动向,那么原本就有很大风险的新产品开发,就更加没有获胜的把握了。由于绿丰公司销售人员的KPI没有和公司的新产品战略挂钩,他们还像以往一样,只重视老产品的销售。不用看财务报表我们也能知道,该公司新产品的销售不会为其利润率和销量作出多大的贡献。

  绿丰公司降低运营成本的努力也收效甚微。降低成本的一个有效手段是改善库存管理,使库存保持在最佳水平。但是绿丰公司库存过高,不仅占用了资金,也造成保管、损坏、维护等方面的多项费用。所有这些成本算下来,总库存费用大概占25%左右的产品成本。进一步分析发现,产生高库存的主要原因是销售人员往往给出高于实际数量50%以上的销售预测。销售人员奖金发放的惟一标准是销售额,而生产部门奖金发放的标准是生产成本。销售人员担心生产部门为降低成本而压低库存,从而导致他们因为库存不够而不能及时交货,完不成销售任务并损害客户关系,所以在预测时他们宁可多报。如果把预测的准确性也作为一个KPI加入他们的考核指标中,并且与他们的奖金挂钩,销售人员会更加慎重地对待预测。此外,生产部门也必须把订单完成率加入到考核指标中。

  解决方法;

  绿丰公司销售部门的绩效指标为例,除财务指标直接由公司目标分解而来外,还可以考虑设立销售预测准确率指标和每月市场分析报告这个指标。设立预测准确率,是为了满足生产部门的需要。如果预测准确,就会降低公司的库存,从而增加运营效率。加入市场分析报告,是为了满足市场部的需要。因为销售部一般是公司中最了解市场的部门,由它提供的报告应该会比市场部自己收集的信息更准确、相关程度更高。

  案例5:

  张某是某知名软件公司开发部的高级工程师,自1995年进入公司以来,表现十分出色,每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成,并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议,调整计划,缩短开发周期,节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化,他不再精神饱满地接受任务了,同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成,工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化,不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》,希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训,让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后,在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后,状况没有出现任何改变。

  如果你是公司人力资源经理,你将怎么样进行解决?

  参考答案:

  人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通,发现了问题的关键。张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意,同时认为自己是公司的老员工,不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作,但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是:A与新任经理的关系不太融洽;B认为自己没有得到晋升的机会,而不是因为知识结构的老化。

  当绩效出现问题时,我们不能简单地认为是缺乏培训的结果,应该深入了解其真正的原因。其实导致绩效下降的原因有三个方面:A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题;B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等;C.岗位或工作内容发生变化,态度、知识或技巧没能适应转变。所以,人力资源部门的人员需要做出必要的判断后,方能拨云见日。

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