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2020年高级人力资源管理师专业能力试题解析一

来源:中华考试网  [ 2019年12月01日 ]  【

2020年高级人力资源管理师专业能力试题解析一

  一、简答题

  1、企业外部招聘的渠道有哪些?

  答:企业可以采取下列外部招聘方法:(1)广告招聘。(2)劳动力市场,即通过城市中的劳务市场和人才交流中心猎取所需人才。(3)劳动力培养基地。(4)专职招聘代理机构,即通常所说的"猎头公司"。(5)网络招聘。

  2、员工招聘的意义是什么?

  答:雇员招聘选择是人力资源管理中"获取"职能的具体体现。雇员招聘选择的意义在于:1、不断为组织充实人力资源,实现内部人力资源的合理配置,为组织扩大经营规模和调整生产结构提供人力资源保证。2、减少雇员流动。3、减少雇员的初始培训与能力开发的费用开支。4、使管理活动更集中于使良好的雇员变得更优秀,而非使不称职的雇员变得好一些。

  答:3、简述员工招聘选择的系统流程?

  科学的招聘录用系统通常包括既相互联系又相互独立的三个程序,即雇员招聘程序、雇员选择与评价程序、雇员录用程序。

  二、综合分析题

  1、某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分三个事业部,各自拥生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外的竞争者外,彼此之间也展开了竞争。开始执行这种结构时效果相当不错,销售额增长了50%。然而,最近人们发现了一些问题,譬如,在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈,同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。公司的管理层对实施事业部制产生了分歧,公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了,但三个部门的经理坚决支持李总,甚至到了摊牌的地步。李总认为,如果推动集中式管理,肯定会引起三个部门经理的反对,打击他们的积极性,如果坚持分散管理,管理层又可能出现不和。

  1、请阐述事业部的缺点。

  2、李总究竟该怎么办呢?

  答:

  1 事业部制的主要缺点是:容易造成组织结构重叠,管理人员膨胀现象;各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视企业整体利益。

  2(1)分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。实行部分集中式管理,将销售、配送集中到总部,成立营销中心。

  (2)李总应引导下属以整个公司的利益为重,也只有这样才能使他们往远处看,并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。

  2、NZD公司地处某市西关路电子一条街,从事计算机销售、系统集成、软件开发等业务,员工主要由软件开发人员、系统集成项目人员、营销人员和行政、财务人员组成。

  在创业之初,公司力图通过降低人工成本来提高产品的竞争力。各类人员的薪酬定位处在当地同行薪酬区间的下限,员工往往干上半年左右就走人,更谈不上招到有经验的人才。2003年秋,当公司承接大批新型通讯软件产品订单时,因严重缺乏一批软件开发人员,公司不得不到人才市场突击招人,但“远水解不了近渴”,以至于严重影响了项目的完成。公司一度甚至靠刚毕业的大学生维持局面。

  为了摆脱困境,NZD公司在2004年把员工薪酬调整到西关路同类企业的平均水平,招到了一批有经验的技术人员和管理人员,员工离职周期延长,技术人员年流失率降至25%以下。此时,公司开始运营稳定,产销量日益增加,尽管如此,公司仍然未吸引到业务发展急需的一流软件工程师、项目经理。此外,由于薪酬计发随行就市,变动频繁,内部工资结构关系开始紊乱,公司在处理分配问题上比较被动、滞后,造成不少员工对薪酬分配发生争议、攀比,有一些骨干也因此离开了公司。

  2006年下半年,公司经营形势一片大好,为了“尽快网罗业内一流人才,抓住有利时机迅速发展壮大公司”,NZD公司决定以领先于当地同类企业的薪酬水平来调整公司的薪酬方案。例如,软件工程师月薪定在8000一10000元、项目经理10000一12000元、市场推广经理7000一8500元、营销人员底薪定在4000一5000元,等等。实行新的薪酬标准后,公司对高素质人才的吸引力明显增强,每次对外招聘时应者云集,一个普通的岗位,也常常会有十几人来应聘。企业的形象和知名度提高,离职率降至8%以下,员工素质和结构大为改善。

  然而,这一策略在实行一段时间后,又出现新的棘手问题。一是公司在产品市场上竞争者众多,对员工实行高薪酬并未带来经营利润的同步高增长,人工成本的大幅增加对企业造成了持续压力。二是由于员工的起薪水平高,现金支付量大,公司设置的加薪频率和幅度较小,同岗位人员的薪水差别不大,上升的空间小;随着时间的推移,其他公司的员工薪酬水平不断增长,逐渐赶上NZD公司的薪酬水平,一些紧俏人才的离职倾向又开始抬头。三是由于按岗定薪,薪酬水平较高,人才的流动率大大降低,过去靠人员自然流动就能解决的人员更替和人岗优化工作难以为继,出现了“想让走的人不愿走,不想让走的人却要走”的尴尬局面,一些有能力、有潜力,却没有重要职位的中青年骨干不断离开公司。

  问题:如果你在此时被聘任为该公司的人力资源部经理,你将提出怎样的薪酬定位策略来有效调控员工流动呢?

  参考答案:

  (1)薪酬水平决策的目标主要体现在:①确定合理的薪酬水平;②吸引、保留和激励员工。③控制劳动力成本。④塑造组织形象。对于ZND公司,考虑到公司过去对所有员工均采用统一薪酬策略所带来的负面影响,建议采取灵活性和针对性更强的混合型可变薪酬策略来调控人员流动问题。

  (2)考虑多重制约企业的薪酬水平的因素。NZD公司的薪酬水平决策要考虑所处在的相关劳动力市场、产品市场、企业自身组织特征以及企业的支付能力、支付意愿、企业文化、薪酬结构模式、长期激励安排等方面因素的综合影响作用,进而构建企业薪酬的外部竞争力。

  (3)根据企业内外部因素对不同职务和员工类别分别进行薪酬水平定位,并在不同的薪酬策略之间找到平衡。例如,对软件工程师和高级管理人员可提供领先于市场水平的月薪;给予中层干部和熟练技术人员与市场水平基本持平的月薪;对于替代性强的初级技术人员、营业员、后勤行政人员则付给略低于市场水平的薪酬,并增加与服务期限相关的培训与开发费用。

  (4)优化薪酬结构。构成薪酬体系的基本工资、激励工资、津贴、福利等各种薪酬形式之间的关系和比例要平衡。新的薪酬方案应细化到薪酬各个具体形式的策略选择,不再过分强调基本工资或奖金,以获得更符合个人需要、更为经济的激励效用。

  (5)处理好薪酬的外部竞争性与内部一致性之间的矛盾。可以采用机会均等、招聘规则与条件一致,内外部人员平等竞争高薪岗位,量化的绩效计酬方法等措施来平抑薪酬水平决策对内部公平性的消极影响,协调内外部公平之间的关系。

  (6)注意薪酬激励与其他激励形式的综合平衡。把经济回报与精神回报等不同的激励因素平衡设计,在提高工作的有趣性、挑战性、参与性,加强员工培训进修、内部选拔力度、建立晋升通道,关心员工生活、认可与褒奖员工成就等方面进行系统化配套设计。

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