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2019年高级人力资源管理师知识点精华记忆口诀

中华考试网  [ 2019年08月08日 ]  【

2019年高级人力资源管理师知识点精华记忆口诀

  第一章:人力资源规划

  第一节:企业人力资源战略规划

  1、战略为父策为子;战略观全局为上,策略中局部为下;人力战略从企业, 战略管理是过程。P1

  2、战略人力四含义:现代企业新理念,系统管理全过程,人力管理高阶段, 标本兼得好体系。P2

  3、西方人力四时期:经验管理奴隶化,科学管理定额化,现代管理人性化, 后现管理系统化。P2-5

  4、战略人力有特征:人力管理从战略,人力是支撑系统,集多学科于一身, 形成人力体系化,人力部门性质变,职能模式为管理。P8-12

  5、战略人力五理论:一般系统开放性,行为角色可预测,人力资本宜投资, 交易成本应控制,资源基础有三种。P8-9

  6、人力衡量五标准:基础工作应健全,组织系统应完善,领导观念要更新, 综合管理应创新,管理活动要精确。P12-13

  7、企业战略八特点:目标、全局性,计划、长远性,纲领、应变性,竞争、风险性,前五为静后三动。P14-15

  8、战略规划有意义:明确重点为第一,界定空间为其次,合理定位六方面(吸引、录用、保持、发展、评价、调整),保持优势是第四,增强意识在领导,树立目标在员工。P17-18

  9、企业战略三层次:总体业务与职能,两种战略保竞争,一是技术开发型,二是人力开发型。 P18-19

  10、规划分类三角度:时限可分长与短,层级内容分九种,性质可分三类型:吸引参与和投资。 P19-20

  11、两种策略保竞争:廉价型和独特型,人无我有是创新,优质竞争重物美。P20

  12、人力策略有三种:吸引策略对廉价,投资策略对创新,参与策略对优质。P22

  13、企业竞争重人才,波特五力供参考:新入行者有威胁,产业内部有竞争,替代产品有威胁,买家卖家看实力。P25

  14、企业外部的分析:劳力市场的完善,政府法规的健全,工会组织的作用。P26

  15、企业内部的分析:企业文化四类型:家族式强调关系,发展式强调创新,市场式强调市场,官僚式强调规章;生产技术重制度;财务实力定策略。P28-29

  16、战略模式SWOT:外优内劣扭转型,外优内优进攻性,外劣内优多样型,外劣内劣防御型。P33

  17、规划实施五方面:认真组织与落实,资源配置要合理,支持系统要完善,调动员工积极性,发挥领导好作用。P34-35

  18、规划评价有四点:评价内容先确定,评价标准要建立,实际绩效要评估,分析结果改决策。P35

  第二节:企业集团的组织结构设计

  1、集团特征有四点:法人企业联合体,联结纽带是产权,母子公司为主体,管理结构多层次。 P38-39

  2、集团体制六特点:管理活动协商性,管理体制新型性,管理内容复杂性,管理形式多样性,管理协调综合性,利益主体多元性。P44-45

  3、集团利益存关系,处理坚持四原则:等价交换是首要,共同协商要让步,利益统一要坚持,平等互利要体现。P46

  4、国外集团两大类:欧洲美国欧美型,日本韩国日本型。欧美型三级结构:母子公司加工厂,日本型三级结构,经理会公司工厂;韩企业四级结构:集团下设委员会,子公司下是工厂。 P46-48

  5、外企集团善管理:组织严密职能清,因地制宜较灵活,重视人才培养人。P48-49

  6、集团管控事业部:资金控制为首要,计划控制定指标,分配控制按比例,人事控制重监管,事业部有自主权,生产销售自决策。P49-50

  7、集团管控五内容:管控基础重体系;管控体系有三点:战略结构和模式;职能业务要管控;管控机制重落实;管控环境重软件。P51-52

  8、集团管控三模式:财务管控玩资本,战略管控玩规划,运营管控玩执行。P52-53

  9、集团结构从战略,结构体系四内容:职能结构保目标,层次结构保管理,部门结构保协作,职权结构保执行。

  企业结构三类型:U型一元最基本,H型控股非企业,M型常见最复杂。 集团结构三类型:直线职能较常见,事业部制从市场,跨国公司子公司。P54-59

  10、集团结构从战略,设计原则有五个:管理高效重调整,顾客满意重流程,资源利用重合理,适应环境重外部,集权分权重结合。P64-65

  11、集团组织多变化,影响因素内外部:外部因素有三点:市场竞争趋激烈,产业组织重政策,反垄断法影响大;内在因素有三点:共同投资凝聚力,经营范围逐扩大,股权拥有在调整。 P65-67

  12、集团管控有模式,模式选择有方法,首先考虑三方面:需要与否看战略,能够与否看资源,应该与否看阶段;然后评估三指标:战略地位是第一,其二资源相关度,发展阶段是第三; 最后选择三类型:财务管控玩资本, 战略管控玩规划,运营管控玩执行。P68-69

  13、集团结构再设计,四个阶段很重要:诊断分析现结构,组织结构再设计,制度体系再完善,运行后反馈调整。P73-79

  14、集团总部地位重,组织结构要设计。总部结构三类型:运作型高度集权,战略型则重规划,资本经营型重资本。P81-82

  15、总部设计三原则:战略导向为首要,流程质量做支撑,母子公司更现代。P83

  16、总部结构要再造,五点前提要记牢:社会需求生变化,集团产品有更新,业务方面生变化,人员素质生变化,企业并购尊生产。流程再造四原则:系统化渐进方式,战略导向重目标, 市场坐标重顾客,借助信息要技术。P84-85

  17、总部设计四程序:明确设计的依据,掌握设计的原理,构建基本的框架,职能与部门设置。P86

  18、总部设计的原理:幅度与层次原理,一个核心的原理,能级不同的原理,系统协作的原理,协作制衡的原理,权责对等的原理。P88-89

  19、总部设计六要素:职能分工为基础,业务流程为细化,协作关系为脉络,权力分层为工作,控制幅度为管理,责任链条为责任。P89-90

  20、总部职能的分析:定位要清很重要,关键职能不可少。总部架构的分析:层次单一需调整,结构庞大需再造,部门设置要合理。P93-94

  21、总部结构的再造:职能再造找关键,流程再造看环境,模式选择要弄清,人才管理要重视。P95-96

  第三节:企业集团人力资本战略管理

  1、人力资本七特征:无形存在人体中,人力潜能时效性,收益逐渐递增性,消耗之中积累性,具有无限创造性,以及主观能动性,还有个体差异性。P97-99

  2、人力资本六内容:战略管理最重要,资本获得与配置,价值计量是基础,资本投资很重要,绩效评价是手段,激励约束是机制。P102-103

  3、资本战略六任务:研究现状定计划,落实思想重合作,控制需求增存量,资本增值保管理,重视投资多支持,稀缺人才要重视。资本战略四作用:知识管理保目标,分清主次抓重点,目标明确贡献大,指导管理有核心。P105-106

  4、资本战略重实施,实施模式有五种:高层指挥指令型,系列变革变革型,集体智慧合作型,员工参与文化型,自下而上增长型。P110-111

  第二章:招聘与配置

  第一节:岗位胜任特征模型的构建与应用

  1、胜任特征非表象,区别优势深层次。特征模型映特征,系列指标要分析,列表形式全体现。P115-116

  2、胜任特征分三类:情境不同有三种:技术、人际和概念;主体不同有三种:个人、组织和国家;内涵大小有六种:

  元胜任、行业通用,组织内、标准技术, 行业和特殊技术。区分标准有两种:鉴别性和基础性。P117-118

  3、特征模型分两类:结构不同分两种:指标集合式模型,结构方程式模型;思路不同有四种:层级式排序描述,簇型式行为描述,盒型式绩效行为,锚型式具体描述。P118-119

  4、特征模型五步骤:绩效标准先定义,选取样本再分析,有关数据要获取,建立模型最重要,验证模型不可少。P123-125

  5、胜任模型要构建,主要方法有八种。定性方法分三种:编码辞典列清单,专家评分德尔菲,频次选拔看频率;

  定量方法分五种:T检验重视步骤,相关分析和聚类,因子分析利回归。P126-133

  第二节:人才测评技术与应用

  1、沙盘推演五特点:激发被试者兴趣,被试者之间互动,直观被试者水平,被试者身临其境,考察被试者能力。P135-136

  2、沙盘推演七步骤:被试者热身准备,考官初步来讲解,被试者熟悉规则,实战模拟按年度,阶段小结再调整,决战胜负论优胜,最后评价定分数。P136-137

  3、公文筐测试特点:选拔最后中高层,技能业务两角度,对评分者要求高,考察内容很广泛,情景性强较真实。公文筐测试不足:评分困难最显著,不够经济为其次,书面表达限制大,试题影响作用大。P138-139

  4、心理测试有五种:学业成就的测试,职业兴趣的测试,职业能力的测试,职业人格的测试,最后是投射测试。P147-150

  5、心理测试四条件:各个环节标准化,测试结果要信度,测试效度最重要,常模要有代表性。P151-152

  第三节:企业人才的招募与甄选

  1、人才招募四环节:全面分析空缺岗,审查更新说明书,确定候选人来源,吸引候选人应聘。人才甄选三环节:确定程序与方法,据标准进行筛选,综合评价定人选。P162-163

  2、人才甄选六注意:岗位分析要详细,侧重适合不片面,面试人员先培训,面试小组要协调,背景调查要有效,理性对待不感性。P164-165

  3、行为面试看胜任,面试设计四原则:胜任模型是基础,考察特征约十项,每条特征深分析,面试设计看企业,文化理念相一致。P169-170

  4、胜任特征是基础,招募甄选十步骤:招聘小组要选拔,全面分析从战略,胜任模型说明书,人才来源定渠道,制作岗位申请表,初步筛选候选人,招聘人员要培训,补充评估候选人,背景调查候选人,人才聘用做决定。P171-172

  5、行为面试五步骤:岗位分析要全面,特征指标要选定,行为面试体系化,体系设计要评估,面试流程重实施。P177-180

  6、招聘评估十方面:特征指标必要性,行为指标准确性,广告宣传合理性,应聘申请书设计,行为面试有效性,面试人员专业性,背景调查实效性,候选人提出建议,甄选标准变动性,候选人报到情况。P188

  第四节:人力资源流动管理

  1、员工晋升四作用:节约时间和成本,激发员工积极性,人才流失得控制,保持企业稳定性。员工晋升三不足:

  近亲繁殖少更新,因循守旧阻变革,处理不当生矛盾。P191-192

  2、晋升策略六措施:晋升政策要强调,鼓励主管放人才,完善评价定制度,空缺岗位需公布,歧视行为要防止,晋升过程正规化。P195

  3、选择晋升候选人,五种方法供选择:配对比较逐一评,主管评定综合评,评价中心对高层,升等考试辅助评,综合选拔综合用。P197-198

  4、员工调动五目的:组织结构得满足,晋升渠道得畅通,员工需要得满足,劳动关系好处理,不同经验得积累。P199

  5、工作轮换六益处:唤起员工新热情,是一个学习过程,增加就业安全性,人岗匹配好机会,组织氛围得改善,职业伤害得降低。P200-201

  6、处罚员工六情况:迟到早退有缺勤,主管领导不服从,正常工作被干扰,公物私用如偷盗,操作规程有违反,其它制度不遵守。处罚措施有四种: 进行诫勉性谈话,书面或口头警告,惩戒调动或降职,暂时停止较策略。P203-204

  7、员工流动率计算:一、员工总流动率;二、主动辞职率;三、被动离职率;四、员工辞退率;五、员工流失率;

  六、员工留存率。P205-206 借

  8、分析员工变动率,五个变量要分析:员工满意度分析,个人发展的预期,企业外发展预期,非工作价值影响,员工流动的倾向。P206-208

  第三章:培训与开发

  第一节:培训开发体系设计与运行

  1、培训体系的构成:培训的管理体系,培训的课程体系,培训的实施体系。P212

  2、培训体系六特征:满足组织的发展,满足对员工要求,注重稀缺的人才,满足培训多样化,避免短视的效应,承上启下的作用。P212-215

  3、培训实施六保障:文化保障重氛围,制度保障重长期,组织保障重职能,人员保障重开发,风险防范内外部,效果保障重收益。P217-218

  4、运行模式三结构:两大核心是重点:职业规划和战略;三个层面是模型:制度资源和运营;四大环节是步骤:

  培训需求的分析,培训计划的制订,培训活动的实施,培训效果的评估。运行模式四特点:制度应用重激励, 实施过程强调人,内容资源重胜任,效果测评重效益。P219

  5、运行模式三类型:传统模式有两种:倍受推崇咨询型,整套建议发展型;新型模式有两种:计划步骤系统型,阿氏模式三阶段;企业大学有四种:指导型组织模式,合作型组织模式,独立型组织模式,战略联合型模式。P220-224

  6、培训分解看阶段:创业初期选外派,中小企业重教学,企业渐大专项培,大型企业常规化,集团企业大学化。P225-226

  7、培训模式选最佳,五点因素应记牢:机构完整框架全,评价系统应循环,量化目标保战略,不同需求要整合,水平不同方法异。P226

  8、构建大学五需求:企业色彩企业性,战略发展战略性,资源集成集成性,培训项目自主性,强调自身针对性。P227

  第二节:企业培训文化与成果转化

  1、学习组织八特征:愿景驱动目标同,创造智慧重团队,扁平管理重分权,组织边界重新定,生活事业要平衡,领导角色多样化,持续学习造气氛,重视学习看创造。P230-231

  2、学习组织构建好,五项修炼要记牢:自我超越目标清,心智模式应改善,建立愿景共发展,团队学习重配合,系统思考看全面。五点要求应重视:学习工具应明确,员工成绩应激励,学习观念应树立,各种障碍应消除, 学习管理应全面。P233

  3、四点影响学习力:警觉程度看未来,认知程度看事物,沟通程度看信息,调整能力看变化。P234

  4、培训成果重转化,因素分析三方面:受训者分析三点:培训能力三方面:学习能力与动机,自我效能指信念;

  自然遗忘有规律,措施得当好转化;转化层面有四个:依样画瓢找共识,举一反三找重点,融会贯通找联系, 自我管理找动力。工作分析有三点:工作环境影响大,组织氛围重测量, 实践机会最重要。组织分析有两点:学习组织要构建,知识管理要加强。P239-242

  5、成果转化五策略:关键人员起作用,激励强化促转化,转化环境要营造,培训效果要跟踪,培训过程要沟通。P244-248

  第三节:创新能力培养

  1、常见思维八障碍,思维定式习惯型,死记硬背直线型,不敢怀疑权威型,随波逐流从众型,迷信前人书本型,一叶障目自我型,害怕失败自卑型,习以为常麻木型。P251-252

  2、三组思维要认清:发散思维与收敛,想象思维与联想,逻辑思维与辩证。六种思维需训练,潜移默化显成效。P258-269

  第四节:职业生涯规划与管理

  1、职业生涯要规划,个人组织要结合。组织生涯六原则:利益整合需全面,机会均等需公平,协作进行需沟通,时间梯度需分解,发展创新需激励,全面评价需客观。P285

  2、组织生涯六管理:帮助员工搞开发,确定目标与规划,开展评估与调查,定期评估对员工,调适岗位与规划,技能开发与管理。P286

  3、生涯规划四特征:最为重要个性化,多次规划开放性,注重未来预期性,科学性和正确性。P290-291

  4、生涯规划四因素:自我评价看事实,企业对员工评价,职业机会要传递,职业指导常进行。P292

  5、员工生涯十原则:目标明确清晰性,打破现状挑战性,富有弹性变动性,目标分解一致性,符合兴趣激励性,个人他人合作性,整个历程全程性,路线划分具体性,切实可行实际性,随时修正评量性。P297

  6、生涯路径要设计,四种方法与形式:传统路径看年限,网状路径看需求,横向路径多样性,双重路径重专业。P300-301

  7、职业定位职业锚,内涵四点要明确:才干动机价值观,生涯早期重经验,强调整合与作用,不可预测有变动。

  基本功能有四点:成功标准的识别,促进雇员的发展,提高个人的技能,为中后期奠基础。P311

  8、职业定位八类型:技术型或智能型,管理才能型定位,自由职业自主权,安全稳定可预测,服务奉献助他人,纯粹竞争多挑战,生活工作平衡型,创办组织企业家。P312光

  9、职业生涯三阶段,早中后期重管理:相互接纳在早期,员工成长在中期,退休安抚在后期。P312-318

  第四章:绩效管理

  第一节:绩效管理系统设计与评估

  1、绩效管理四要素:考评者与被考评,绩效指标是内容,程序方法是纽带,考评结果有高低。运行方式纵横向:

  横向分工看职能,纵向分解重落实。P322-323

  2、绩效管理战略性,特点有四要记牢:体现组织战略性,战略绩效协同性,绩效目标一致性,绩效管理完整性。P324-325

  3、绩效系统三方面:指标体系纵横向,运作体系要全面,结果体系重反馈。P325

  4、经济增加值EVA,资本成本最重要,EVA体系4M:考评指标要硬性,管理体系除泡沫,激励制度积极性,理念体系看长远。P329-330

  5、指标体系五重点,关键指标KPI,岗位职责PRI,工作态度WAI,胜任特征PCI,否决指标NNI,关键指标三步走:

  战略地图定架构,分工矩阵落部门,目标分解鱼骨图。P334-337

  6、关键指标SMART:S原则明确性,M原则可测性,A原则可达成,R原则相关性,T原则时限性。P338

  7、岗位职责PRI,根据岗位说明书,内容重叠划KPI。工作态度WAI,能力很强不出力,态度因素降士气,不管岗位高与低,工作热情是第一。胜任特征PCI,工作任务出色做,具备能力与素质,特征模型要建立,此项指标只对人,其它指标综合考。否决指标NNI,地位最高视情况。四层指标指标库:企业层面为最高,部门班组为二三,岗位员工为第四。P339-345

  8、团队考评四方法:团队客户关系图,组织绩效目标法,业绩层次金字塔,工作流程示意图。P360-361

  9、跨部门考评步骤:先启动考评工作,再进入考评环节,分层沟通和辅导,反馈和处理投诉。P363-364

  10、绩效面谈四类型:单向劝导式面谈,双向倾听式面谈,解决问题式面谈,综合式绩效面谈。P365-366

  11、绩效系统总评估,评估内容有五点:对管理制度评估,对管理体系评估,对指标体系评估,对考评过程评估。P372

  12、绩效体系评估法,四种方法最常用:专题座谈座谈法,全面剖析问卷法,查看工作记录法,总体评价请专家。P373-374

  第二节:平衡计分卡的设计与应用

  1、平衡计分BSC,战略基础重整合,四点内容很重要,指向财务为驱动。财务方面保发展,客户方面地位重,流程方面重顾客,学习成长为人才。财务指标是根本,四个方面不独立,因果关系是纽带。平衡计分BSC,四种平衡显特点:外部内部要平衡,成果动因要平衡,定量定性要平衡, 短期长期要平衡。P382-386网

  2、平衡计分重应用,前提障碍要弄清。设计指标五步骤,数据处理重案例。P389-391

  第五章:薪酬管理

  第一节:薪酬制度设计

  1、薪酬战略从经营,创新战略重冒险,成本领先重效率,顾客核心重满意。三大目标要强调:效率、公平与合法。P408-410

  2、薪酬战略四构成:内部一致重比较,外部竞争定水平,员工贡献看业绩,薪酬管理保战略。P411

  3、薪酬策略有四种:跟随策略最常用,领先策略重高薪,滞后策略看愿景,混合策略综合用。P431-432

  4、薪酬制度要创新,两种理论是依据。激励理论有四种:需要层次马斯洛,赫兹伯格双因素,需求结果有类别,期望理论三因素:效价、期望和工具。分享理论有四种:无障碍工资分享,有障碍工资分享,按利润比重分享, 年终或年中分红。P433-435

  5、薪酬创新十步骤:基本制度先建立,支付形式灵活定,领导报酬按贡献,科技人员重激励,员工持股应试点,技术入股应试行,劳动分红可试行,分配管理要加强,人工成本有约束,民主参与重监督。P438-440

  第二节:薪酬激励模式的选择与设计

  1、经营者年薪职能:补偿职能看消耗,激励职能为创造,核算职能要客观,约束职能重行为。P447-448

  2、年薪范围与对象,实施模式有不同,支付渠道抵押金,相关知识要弄明。P449-460

  3、团队薪酬三模式:宽带模式重思路,自助模式重需求,目标模式重目标。P464-465

  4、团队薪酬三步法:建立绩效的标准,确定薪酬的总额,确定支付的形式。P466

  5、期权期股有区别:购买时间有不同,获取方式有不同,约束机制有不同,适应范围有不同。P475

  6、员工持股四原则:广泛参与70% ,个股数量有限制,按劳分配的原则,新员工必须认购。P479

  7、技术人员投资高,薪资制度五原则:补偿与回报原则,高产与高酬原则,反映稀缺性原则,竞争力优先原则,尊重人才的原则。P485-486课

  8、技术人薪资模式:单一高工资模式,较高工资加奖金,较高工资加提成,科研项目工资制,股权激励工资制。P486-487

  第三节:企业福利制度的设计

  1、福利特点有三性:稳定、潜在和延迟。福利作用两方面:对于企业五好处:合理避税是其一,减少成本是其二,有效留人是其三,提高效率是其四,激励员工是其五。对于员工四好处:增加收入是其一,长远保障是其二, 保障生活是其三,增加认同是其四。

  2、福利模式三选择:市场领先高水平,市场匹配中水平,市场落后低水平。P508

  第六章:劳动关系管理

  第一节 集体协商的内容与特征

  1、集体谈判坚持点,四个因素来确定:宏观的经济状况,劳动力供求状况,企业的支付能力,其他工会的能力。P517-518

  2、集体协商讲策略,谈判策略四注意:坚持客观性标准,共同利益长期性,注意对事不对人,谈判策略从战略。P525-526

  第二节 重大突发事件管理

  1、突发事件三要件:突然发生为第一,社会危害为第二,应急处理为第三。P534

  2、突发事件四特点:不可预期突发性,涉及面广群体性,社会影响范围大,劳资利益矛盾性。P536-538

  3、突发事件重处理:事前事后讲对策,规避、评估和控制,如何解决和应变。管理机构集权化,突发事件应预警,事件处理四步走:前期准备和确认, 事件控制和解决。P539-541

  4、安全卫生重大事,处理对策五方面:基本前提是意识,应急预案应编制,评审、论证和备案,预案实施重培训;

  事故处理有要求:报告、调查处理好。P541-545

  5、劳动争议重大事,调解、仲裁和诉讼,积极参与是前提。P545

  6、重大突发有对策:快速反应早介入,信息引导要准确,化解矛盾讲原则。P546-548

  第三节 劳动争议诉讼

  劳动争议要诉讼,四点特征记心中:权利方式公力救,诉讼具有强制性,具有严谨程序性,解决争议终结性, 诉讼条件和程序,注意事项和工伤,条条框框必须记。P549-571

  第四节 工作压力管理与员工援助计划

  1、压力来源有规律:环境因素不确定,组织因素有多种,个人因素要调解。P573-575

  2、援助计划EAP:根据时间长短期,根据服务内外部。P581

  3、员工援助六阶段:问题诊断找原因,方案设计用书面,宣传推广有两层,管理层面和员工,教育培训亦同上,咨询辅导重特殊,评价反馈保质量。P582-583

  第五节 和谐劳动关系的营造

  工会职能保和谐,维护权益有八点:帮助指导签合同,处分员工提意见,企业违法要交涉,安全生产要监督, 员工权益要调查,职工工伤要参与,员工意见要反映,劳动纠纷要调解。P585-586

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