2018年高级人力资源管理师简答题考点精选：第三章

2018年高级人力资源管理师简答题考点精选：第三章 培训与开发

　　一、战略导向下的培训体系特征

　　1从企业战略目标出发，满足组织发展的潜在需要2以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境3注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题4满足培训需求多样化、层次化的要求5避免培训的短视效应，为企业长远发展打基础

　　二、培训开发战略的保障措施

　　1文化保障2制度保障3组织保障4人员保障5风险防范6效果保障

　　三、有效的员工培训体系包括：

　　两大核心：企业战略与经营目标对人力资源的要求、员工职业生涯的发展需求

　　三个层面：制度层、资源层、运营层

　　四大环节：培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织与实施、培训效果评估。

　　四、培训与开发运行模式类型

　　传统模式：1咨询型培训2持续发展型培训

　　新模式：1系统型模式2阿什里德模式(离散阶段、整合阶段、聚焦阶段)3企业大学组织模式

　　企业大学组织模式是最有效的学习型组织实现手段，更是企业规模与实力的有力证明。是一个教育实体，也是一个战略工具。分离于企业人力资源部之外独立运营。

　　五、培训活动分解

　　1创业初期—培训需求强烈、外训

　　2中小型企业—专职岗位，聚焦教学

　　3企业规模扩大—建培训部，项目

　　4大型企业—培训中心/大学，纵向分离、横向集成。

　　5集团化企业—各子公司、机构转移

　　六、培训与开发运行的最佳模式

　　1为培训人员提供一个机构完整、规则齐全的框架2确保有效评价系统的循环运行

　　3强调量化目标的重要性，尽管可行性会有差异，扎根于组织内的需要，战略目标的联系。4培训功能之一就是将各种不同需求整合起来5不同组织的培训水平不同，因此需要采用的方法也不同

　　七、企业大学的构建要求

　　1企业性2战略性3集成性

　　4自主性5针对性

　　八、企业大学类型

　　1指导型组织(人力资源子部门、费用中心)2合作型组织(与HR部门平行)

　　3独立型组织(对外利润中心，外部输出，市场探测器)

　　4战略联合型组织(企业大学发展的最终模式，独立核算)

　　九、学习型组织六个行为准则

　　1、创造不断的学习机会;

　　2、促进学习者之间的探讨和对话

　　3、鼓励共同合作和团队学习

　　4、建立学习及学习共同系统

　　5、促使员工迈向共同愿景

　　6、使企业的学习组织与环境条件相结合相适应、。

　　十、学习型组织的构建(五项修炼)

　　1、自我超越

　　2、改善心智模型;

　　3、建立共同远景;

　　4、团队学习;

　　5、系统思考;

　　十一、学习型组织五阶段模型

　　1企业处于发展初期，企业中学习活动自发的、无意的

　　2消费性学习阶段，外训

　　3学习型组织的开端，内部开发符合自己的培训项目

　　4确定组织的学习日程，逐步成熟

　　5学习与工作实现融合

　　七、组织持续学习文化的六种因素

　　持企业竞争氛围、上级支持、提供更新机会、同事支持、工作创新、工作竞争

　　八、影响培训转化的原因分析—受训者分析(学员)

　　1培训能力(学习能力、培训动机、自我效能)2自然遗忘3受训者转化(依样画瓢、举一反三、融会贯通、自我管理)

　　工作环境层面分析(大环境)1工作环境2组织转划分为3实践机会测量

　　九、促进培训成果转化策略

　　1明确关键人员在转化中的作用

　　2通过激励强化受训者学习动机

　　① 运用激励强化理论(目标设置、期望、需求理论)

　　② 采取有效措施促进受训者配合

　　受训者特征包括培训动机、文化水平、基本技能。

　　3积极营造有利于培训成果转化的工作环境①发挥人力资源管理部门的督导推动作用②管理者支持程度③增加应用所学技能的机会④简历受训员工联系网络⑤建立一对一辅导关系

　　4对培训效果及时跟踪调查

　　5开展培训全过程的沟通

　　十、管理者对培训支持程度

　　在训中任教(高)、目标管理(提供资源达成目标)、强化(一起讨论)、实践技能(应用)、参与(全程关心)、鼓励(安排工作日程)、接受(低)

　　十一、联想与想象的区别

　　1联想智能存入记忆系统的表象之间进行，想象可以超出这个范围

　　2想象可以产生新的记忆表象，联想不能

　　3联想思维的操作过程是一维的，想象思维则可以是多维、立体、全方位的

　　4想象思维的活动空间是封闭的、有限的，想象思维的活动空间是开放的、无限的

　　5想象思维的结果可以超越现实，联想思维不能。

　　十二、逻辑思维在创新中的积极作用

　　a.发现问题b.直接创新c.筛选设想d.评价成果e,推广作用f,总结提高

　　逻辑思维在创新中的局限性：

　　a：常规性，b：严密性、c稳定性

　　2、辩证思维在创新重的作用

　　a.统帅作用b.突破作用c.提升作用

　　十三、方法创新

　　(一)设问检查法(用于小发明小革新)

　　a、 以提问的方式寻找发明的的途径，抓住事物的普遍意义

　　b、 从不同的角度、多个方面来进行设问检查，思维变换灵活。

　　常用的有：奥斯本检核表法、5W1H、和田十二法

　　(二)智力激励法(头脑风暴)

　　1基本原则

　　A：自由畅想原则、B延迟批评原则C以量求质原则D综合改善原则E限时限人原则

　　2步骤

　　A准备阶段B热身阶段C明确问题D自由畅谈E加工整理

　　(三)组合技法

　　常见的有：主体附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法

　　(四)逆向转换技法(逆向思维)

　　(五)分析列举型技法

　　1特性列举法2缺点列举法3希望点列举法4成对列举法

　　十四、组织职业生涯管理原则

　　1、利益整合原则2、机会均等原则

　　3、协作进行原则4、时间梯度原则

　　5、发展创新原则6、全面评价原则

　　十五、组织职业生涯管理的任务

　　1帮助员工开展职业生涯规划

　　2缺点组织总体发展目标与职业需求规划

　　3开发与职业生涯管理相结合的评估工作

　　4对员工个人职业生涯发展进行定期评估

　　5员工工作岗位与职业生涯的调适

　　6员工职业生涯发展与技能培训开发

　　十五、职业生涯规划对个人的作用

　　1帮助个人确定职业发展目标2鞭策员工积极工作3有助于员工抓住工作重点4引导个人发挥自身潜能5评估员工目前工作成绩

　　十六、职业生涯规划的前期准备工作

　　1分析员工职业生涯规划影响因素2明确员工职业生涯发展方向(专业技术、管理、技术+管理、技能操作)3收集员工职业生涯规划信息a收集组织发展信息

　　b收集员工发展信息

　　1)员工基本情况2)员工个人发展愿望和规划3)所在职业领域构成要素4)人事面谈5)员工综合评价结

　　十七、制定员工职业生涯规划的模式

　　强调组织作用

　　1对员工进行评价

　　2员工所在部门向上级或公司人力资源管理部门推荐

　　3员工上级与员工面谈

　　4制定发展规划

　　5实施培训

　　6反馈、评价

　　强调个人作用

　　1举办职业生涯讲座让员工了解岗位设置和任职资格

　　2员工自我评价

　　3员工向主管报告自己发展目标

　　4直接主管与员工面谈

　　5双方通过协商制定个人发展规划

　　6实施培训

　　7反馈、评价

　　二十、制定组织的职业发展规划注意问题

　　1、为员工考虑新的或非传统的职业通道提供自我评价的机会;

　　2、应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展;

　　3、为所有的员工提供均等就业与发展的机会;

　　4、注重员工个人发展需要的满足;

　　5、通过横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩

　　6、确定培训和发展需要的方法

　　二一、职业生涯面谈有人力资源部门的职业生涯专业管理人员或员工的精神导师实施。

　　面谈发现可能的不足：

　　1目标选择不当2通道设计不当3规划不周密4培训不足

　　二二、组织职业生涯管理的四阶段

　　1职业选择与准备阶段(招聘、挑选、配置，心里相互接纳)

　　2职业生涯早期阶段(发现才能，建立长期贡献区，职业锚)

　　3职业生涯中期(中期危机，激励奋进、分类指导)

　　4职业生涯晚期(退休准备、生活安排)

　　二三、为员工建立职业锚设置通道

　　1通过对员工工作实践的考察和员工个人评价结果切实对每个员工个人职业综合把握

　　2组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究、确定职业需求

　　3员工个人目标与组织需求相匹配

　　4为每个员工设置职业锚通道

　　5实施计划方案

　　十七、自我评价收集的六种方法

　　1写自传、2志向和兴趣调查、3价值观调查、424小时日记、5两个“重要人物”面谈、6生活方式描写

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　　考点：使命：企业为什么生存?

　　核心价值：企业相信什么?

　　愿景：企业想成为什么?

　　战略：企业将如何行动?

　　平衡计分卡：执行、跟踪、考评实施

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