根据上述的取得成本及维护成本，其真正的目的应该是将这些产能用出来，创造业绩达成经营目标。但这还不能确保目标一定能够达成，在追求目标的过程中，面对竞争激烈的产业环境，挑战愈来愈严苛，员工必须学习更多的知识与技能，才能面对多变的环境。以计算机的操作系统作比喻，DOS如果不换成Windows，再好的应用软件(例如DOS版的Lotus 123)也无法在Windows上发挥效果。故员工的知识与技能必须不断的更新、灌输与加强，这就是所谓的人力发展成本，包含常见的教育训练。在知识与科技挂帅的年代，企业为了领先人力优势，这块成本相信只会与日俱增，如何发挥人力发展的投资效能，将是人资主管的一大挑战。
企业一但取得了人力，给予必要的维护，并持续发展最适人力，从纯资源的角度来看，应该是够了。但人毕竟是人，他有情绪、有需求，不能以无生命的企业资源来看待，所以公司在取得、维护、发展、以及使用这些人力的过程中，员工本身也会评估这样的交易对他是否公平?如果他觉得自己的付出对公司的贡献大于公司给他的报酬，他会怀疑公司占他便宜，于是产生两种情形，一是继续留在公司，但保留实力只做出他认为该做的事;不然就是提出辞呈，投抱愿意提供更高报酬的竞争公司。这两种情形对公司而言都是伤害，故当员工努力贡献他的能力，达成企业的经营目标时，公司应将达成目标的成果，回馈给绩优的员工，才能激发员工更多的贡献，这就是所谓的激励成本。激励成本的特性不同于维护成本，增加激励成本可以增加预期的成本效益，但增加福利成本，对经济效益的投资报酬不大。
最后一项成本，常被企业忽略，这块成本占总成本的比率，与取得成本(月薪)、维护成本、试用期长短、及离职率息息相关。你可以将它视为能量做功过程中的必然损耗，就如马达运转久了会发热一样。中 华 考 试 网
根据我的经验，离职造成的损失成本，在某些高科技产业居然达到总人力成本的10%至15%左右。从能量的使用效率来看，显然非常不经济，但从来没人去注意这块无形的损失，如何降低这块人力损耗，绝对是人资主管的责任。
从人力成本结构看用人策略是否得当
现在我们可以利用以上五项成本的定义，将公司整年度的人力成本，分为五类，然后按比例画成一个饼图，就可以看出公司下意识的用人理念。我之所以说“下意识”，是表示很多人资主管从来没有认真分析过公司的人力成本结构，一旦有一天他将所有成本统计出来画成饼图，才恍然大悟为何企业的经营绩效在同业里面总是敬陪末座。
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