2018注册咨询工程师《分析评价》教材精讲：第二章第三节_第2页

　　三、企业规划的方法和工具

　　在企业规划中，行业分析部分所采用工具和产业规划相同，可以利用PEST模型分析行业发展宏观环境;应用波特五力模型分析行业竞争态势;应用行业态势矩阵分析主要竞争对手的优劣势;应用五力模型或企业竞争力评价指标体系全面分析目标企业竞争能力，确定企业差异化战略;应用产品竞争力模型(GE矩阵)分析目标企业产业发展路线图，并对现有产品进行评价，确定现有产品扩建方向;应用项目竞争力综合评价指标体系分析近期拟建产品和规划项目的竞争力，同时借助GE矩阵确定投资重点和项目建设时序，在此基础上形成企业规划目标(如产业规模及时序、投资规模及计划、产业效益、资产规模等);应用园区竞争力评价指标体系对企业各生产基地进行评价，结合产业发展规划，确定企业产业布局。最终针对企业各类竞争力分析的结果提出有针对性的实施建议。企业规划更加关注企业竞争力和盈利能力，因此，对标分析、竞争力分析以及价值链分析将是十分重要的工具。

　　㈠对标分析

　　对标分析是通过与同类著名企业的对比分析，研究本企业水平及存在的差距。对标分析是强调以卓越企业作为学习和追赶的对象，通过持续地改善各项指标，强化企业的竞争能力。对标分析是将企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他企业的手段，对标可以将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标，对标也是学习全球最佳实践的过程。对标分析主要有以下步骤：

　　⒈确定对标分析的内容

　　进行对标分析首先要确定要在哪些领域、哪些方面进行比较，要根据自身企业的情况，确定要剖析的内容，包括公司业务结构、产品生产技术水平、服务质量、经营指标、企业财务数据等。要选择对企业经营和盈利至关重要的环节进行对标分析，要有明确的指标定义和合理的对标指标体系，有统一的量化方法，不可面面俱到。

　　⒉选择对标企业

　　选择合适的对标企业才能有助于自身企业成长。要针对咨询企业的经营业务、企业规模、业务流程特点等因素，选择合适的对标企业。一般有以下几类：一是以竞争对手为标杆，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。二是以行业一流企业为标杆，可以改进企业的内部经营，建立相应的赶超目标。三是建立跨行业的技术标杆，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。四是以客户需求为标杆，可发现公司不足，将市场、竞争力和目标设定结合在一起。通常竞争对手和行业领先企业是首选的标杆对象。

　　⒊收集数据

　　⒋对标分析结果比较

　　【例】对标分析是通过与同类著名企业的对比分析，研究本企业水平及存在的差距。通常()是首选的标杆对象。

　　A.客户需求

　　B.竞争对手

　　C.行业领先企业

　　D.本企业优秀班组

　　E.建立跨行业的技术标杆

　　【答案】BC

　　㈡企业竞争力分析

　　企业竞争力是在竞争性市场中一个企业具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品或服务，并获得盈利和自身发展的综合素质。

　　有多种企业竞争力评价工具，其中九力模型综合评价效果较好，简单通用。它将企业能力按外部属性竞争力和内部属性竞争力分类成九种能力，分别对九种能力进行加权评价，以表示企业的综合竞争力。

　　表2-2九力模型指标

　　评价的方法可以采用专家评分法。打分标准借鉴李克特5级量表，按照有利和不利两类。以研发能力为例，分为相当强(行业领先，5分)、没有研发能力(1分)、中等水平(3分)、中上水平(4分)、中下水平(2分)。对专家评分结果进行分类加权平均，得出某企业各项得分。为了更直观地表达清楚，可将有关数据转化为雷达图。

　　按照上述原则，咨询方可以设计更能反映研究对象特色的指标体系，得出更加细化的评价，一般情况下指标体系设计包括资源掌控能力等主项，在每一主项指标下，可以分成若干细项二级和三级指标。在指标选取时需要注意要选择相对客观的指标，使各企业对比能做到口径相同，指标不宜过多而导致数据复杂和难以下结论，各权重的设定要尽量减少主观性，使评价结果更加客观。

　　企业竞争力分析中也会涉及产品竞争力。

　　对于企业多种产品的比较，可以使用波士顿矩阵和GE模型，以决定企业针对该产品所采用的策略，是加大投入，还是逐步退出。

　　【例】企业竞争力评价工具--九力模型,将企业能力按外部属性竞争力和内部属性竞争力分类成九种能力，以下属于内部属性竞争力的是()。

　　A.研发能力

　　B.制造能力

　　C.产品能力

　　D.决策能力

　　E.整合能力

　　【答案】DE

　　㈢价值链分析

　　价值链分析在企业规划中用于现有产品分类和未来发展和投资的选择。客观评价产品各环节的增值水平，对于管理和发展都十分重要。

　　根据价值链分析所需要的结果，完整价值链分析的步骤如下：

　　⑴把整个价值链分解为不同的创造价值的作业单元，将成本、收入和资产分配到“有价值的作业”中;各个作用的成本核算一般根据自身原辅材料消耗和公用工程消耗，固定资源价值等，计算各单元生产成本和效益。

　　⑵确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因。

　　⑶分析整个价值链中各节点或各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性。

　　⑷利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。

　　需要注意的是，在整个价值链分析中要以事实为基础，以假设为导向，反复评估修正，以期得到客观的结论。企业价值链分析的关键是要对成本和利益在各经营环节中公平分配。

　　【例】企业()的关键是要对成本和利益在各经营环节中公平分配。

　　A.对标分析

　　B.竞争力分析

　　C.价值链分析

　　D.行业态势矩阵分析

　　【答案】C

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