招标师《招标采购项目管理》教材讲义：第三章（1）_第2页

　　3.1 工程建设项目管理因素、模式及应用

　　3.1.1 工程建设项目生命周期 (四阶段、三阶段表达方式)

　　3.1.2 工程建设项目参与方及其他利益相关方

　　(1) 工程建设项目参与方

　　(业主、管理咨询方、设计方、施工方)

　　(2) 项目其他利益参与方

　　(3) 利益相关方的项目诉求

　　3.1.3 工程建设项目各参与方介入项目的周期

　　(业主、管理咨询方、设计方、施工方的介入

　　) 1.业主的介入

　　在市场经济条件下，投资是工程建设项目得以存在并延续的基础，所以作为工程建设项目的发起人、投资人或投资人为工程建设项目设立的法人，业主对项目的介入必须是全过程的。在项目的不同阶段，业主身份的表现方式可能有所不同。

　　2.管理咨询方的介入

　　作为业主实施项目管理的代表，咨询管理方所承担的管理工作是原业主管理工作的一部分，其介入项目的时间依业主方委托方式与时间的不同而不同。

　　3.设计方的介入

　　设计方开始介入项目工作时间，其起始期往往均是在项目方案设计阶段甚至可能跟早，但其结束项目设计工作的时间却因项目管理模式的不同而有极大的不同，并与项目施工方开始介入项目的时间相互衔接：

　　1)在国内施工总承包方式下

　　2)在国外施工总承包方式下

　　3)在EPC工程总承包方式下

　　4.施工方的介入

　　与设计方相反的是，施工方介入项目的结束期基本上都是相同或相近的，但其介入项目的开始期却因项目管理模式的不同而有所不同，并与其前置条件--招标图纸的完备情况相互衔接：

　　1)在国内施工总承包方式下

　　2)在国外施工总承包方式下

　　3)在EPC工程总承包方式下 中国招标师考试网

　　3.1.4 工程建设项目管理模式

　　3.1.4工程建设项目管理模式

　　(1)管理模式的产生与意义

　　项目管理模式：是指工程建设项目的内部参与方主要有业主、设计方、施工方，对大型工程还包括管理咨询方，上述四方构成了现代工程建设项目内部不可或缺的四个参与方。每一个项目的上述参与方在项目中都在做着各自相对独立又相互关联的管理工作，并相互进行，经过长期的项目管理实践，在工程建设投资与来之不易界形成了界定四方管理关系的若干约定俗成的原则，这一规则可以清晰地用项目管理的组织架构图表达出来。工程建设项目管理模式的产生对项目管理学来讲具有重大的意义

　　(2)工程建设管理的实施方法

　　1 线性顺序法，也称作传统的项目实施过程，这一实施过程的特点是明确划分工程项目设计、招标采购与施工过程，在完成前一项全部工作后，再进行下步工作

　　2 快速路径法，也称作复杂的项目实施过程，这一实施过程的特点是考虑到了设计(深化设计)或施工图设计过程在技术上的可分割性，或者说设计子过程(如结构设计与机电设计、地下结构设计与地上结构设计)是可以分步骤实施的过程，相应工程的采购与施工也是可以分步骤实施的这就是较好地利用了可在早期完成的设计成果并立即开展相应工程的招投标与施工，如此实施可明显地缩短项目总的实施周期，但其风险与弊端也是显而易见的：由于设计过程被分割往往是早期施工已经开始，后期设计仍在进行，一旦产生设计错误，造成设计的调整与变更，必然导致经济洽商与合同索赔。所以采用快速路径法加大了工程实施管理的风险，运用它也是约束、有限度的。

　　(3)工程建设项目常见的管理模式

　　1 传统管理模式(DBB)的特点是：

　　A 业主只进行一次施工招标并与一个施工单位签订施工总承包合同，如有其他施工与

　　供货单位参与项目，则它们均将由前述施工单位自行确定并成为它的分包商。

　　B 该模式管理的技术基础是线性顺序法，所以具有该方法固有的缺陷，即耗时较长。

　　C 项目施工阶段的管理协调已作为一种专业独立出来，往往由参与项目前期策划或设 计管理的专业管理公司承担，以确保项目管理达到较高水平。

　　D 由于国外多基于扩大初步设计深度的招标图进行施工招标并由承包商在驻地工程师指导下进行施工图设计，而承包商在安排各专业施工图设计时，可根据计划进度的要求分轻重缓急依次进行，这就是在一定程度上运用了快速路径法，缩短了项目建造周期，弱化了该模式的缺陷。

　　E 该模式工作界面清晰，特别适用于项目各个阶段需要严格审批的情况。

　　2 建造模式(CM)的特点是：

　　A 与过去那种招标用设计图纸全部完成之后才集合进行一次性招标的传统项目模式(DBB)不同，建造管理模式将全部工程按专业分割为若干子项工程，并对有关子项工程采取依次性发包，其技术基础是快速路法。

　　B 由业主及业委托书的CM与建筑师组成一个联合小组，共同组织和管理项目建造期的规划、设计和施工。

　　C CM经理在工程设计阶段就参与项目的管 理;

　　D 在施工阶段CM经理负责工程施工的监督、协调及管理工作;

　　E 业主与各个设计、施工承包商、设备供应商、安装单位等签订合同是承包合同关系;

　　F CM模式的最大优点是可以缩短工程从设计到竣工的周期;

　　G CM模式下的合同工方式多为平行发包，管理协调困难，往往均由具有相当管理水平的专业工程顾问公司派出经理来担任。

　　H 在国外，业主采用建造管理模式(CM)取代传统管理模式(DBB);

　　3 管理承包模式(MC)

　　MC模式与CM模式在具体管理操作上具有广泛的共同点，但在管理体系上又与其存在如下不同：

　　A MC 模式下的核心参与者不是一般意义上的CN经理，而是管理承包商;

　　B 项目管理的风险承担关系由业主转移给管理承包商(MC);

　　C 一般来讲，业主均要求管理承包商(MC)提出保证最大工程费用作为承包基数;

　　D 一般来讲，(MC)是有很高质量信誉的咨询公司;

　　管理承包模式(MC)在国内较典型的运用就是目前广泛施行的政府工程代建制

　　4 设计采购建造模式(EPC)特点是：

　　A 减少了设计与施工方在合同上的工作界面，从而危险了承包商因招标图纸出现错误进行索赔的权力;

　　B 业主一般以包括生产工艺设计在内的方案设计图纸招标，在选定设计采购建造总承包商时，将其投标时所做方案设计优化水平及扩大初步设计的优势，作为主要评估因素，这样可利用投标人的资源进行设计的优化，从而大大降低总的工程造价。

　　C 由于工程设计方就是施工方，所以可以在工程设计中采用更多先进可行的施工技术与标准建筑材料，从而提高质量，缩短工期，降低成本。

　　D EPC模式虽然具有颇多优点，但在运用方面受到较大的专业与行业局限;

　　E EPC模式还是诸多派生性工程项目管理模式的载体;

　　F EPC模式及方法同样适用于一些并不处在总承包层面的设计施工一体化专业工程;

　　G EPC模式在国内国外的运用没有大的不同，所不同的只是其中招标图纸达到的设计深度;

　　5 设计+管理模式(D+M) 原本是国外工程项目的管理模式，但只要处理好承担相应角色的单位具有相应能力与资质的问题，它便可以直接在国内运用。

　　6 自设管理机构平行发包模式 在国内仍得到极广泛的采用，特点是：

　　A 从其承发包体系上讲，接近开CM模式，多有平行的专业承包商与业主直接签约，并且总承包体系是不够清晰的。

　　B 业主虽然因法定资质管理的限制，聘用了设计单位与某些专业咨询单位但没有聘请专业管理咨询公司作为CM经理人。

　　7 委托代理管理模式

　　这一模式应用于国内各类工程建设项目。其特点：

　　A 项目公司与业主的关系是委托代理关系，且在项目管理架构中采用了施工和设计总承包的体系，符合建筑法推行的精神，与建设行政管理体系的要求相一致。

　　B 项目管理公司承担了相当部分重要专业分包工程的建造管理(CM)工作，而并非像传统工程管理模式(DBB)那样由施工总承包承担绝大部分甚至全部的建造管理(CM)工作。

　　C 项目管理公司虽然承担了业主单位大部分的具体管理工作，但重大事项的决策仍由业主单位掌握;

　　D 在代理型委托项目管理方式下，项目管理公司需要按委托管理合同的约定承担实现管理目标的责任，并在违约情况下承担以管理费为基数的相应经济赔偿责任。 项目管理模式的形成和发展在总体上取决于工程建设项目技术构成的复杂，工程规模的扩大，市场的成熟及社会分工的细化，但业主在采用何种具体管理模式的选择上则不拘一格，需要考虑的因素主要包括工程项目技术构成的特点，参加项目的设计、施工、咨询公司适应不同管理模式的能力及所持有执业资格的具体情况，正确选用最适当的管理模式将使项目的整体管理实现最优。

　　3.1.4工程建设项目管理模式