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2017年设备监理师《综合实务与分析》辅导:项目管理组织结构

中华考试网  [ 2017年3月3日 ]  【

  项目管理组织结构

  一、项目管理组织结构的基本形式

  1).直线型组织结构

  特点:

  *结构的直线性:直线型组织结构在上下层之间是直接纵向联系,没有隔层的纵向联系,不同层次没有交叉关系,同一层次的各部门间没有横向关系,这就是结构的直线性。

  *命令的唯一性:在命令的传递上,任何部门只能指挥它的直接下级,不能指挥其他同级部门的直接下级,也不能跨层次指挥;而任何部门只接受它的直接上级的命令,不接受其他上级部门的交叉命令,也不能跨层次接受命令,这是命令的唯一性。

  适用:

  纯粹的直线型组织结构一般只适用于规模较小、生产过程简单的企业,不适用于生产过程复杂、管理任务繁重的大规模的现代化企业,也不适于构成现代组织,如企业、项目组织、学校等。

  一般情况下,较为简单的、分布地点相对集中的、专业跨度不大的设备工程项目的监理,其监理机构的设置可以考虑采用这种形式。

  在直线型组织结构的基础上,演化出多种组织结构形式,如职能型组织结构、项目型组织结构、事业部制式组织结构等。以下对前两种组织结构形式进行简单说明。

  2).职能型组织结构

  职能型组织结构特点:

  自上而下实行垂直领导,指挥与管理职能基本上由主管领导独立执行,各主管人员对所属单位的一切问题负责,不设职能机构,只设职能人员协助主管人员工作。

  职能型组织结构的优点:

  决策迅速、命令统一、机构简单、权责分明、组织稳定;

  职能型组织结构的缺点:

  组织缺乏弹性,下级对上级绝对服从,缺乏民主,容易造成独断专行。同时由于它要求主管领导者熟悉所管辖范围的全部业务,对主管领导者在管理知识和专业技能方面要求较高。

  在这种组织系统中也会有项目,项目的实施一般总是需要各职能部门的共同配合,共同完成。在这种情况下,项目管理实施小组的组织并不十分明确,各职能部门均承担项目的部分工作,而涉及职能部门之间的项目事务和问题由各职能部门负责人处理和解决,在职能部门经理层进行协调。

  3).项目型组织结构

  项目型组织结构特点:

  在项目型组织结构中,每一个工作部门同样只有唯一的一个上级领导或上级部门,即上下级之间是直线型的领导与被领导的权责关系,一级服从一级,上级工作部门在所管辖的范围内对直接下级具有直接的指挥权,下级部门必须绝对服从。

  项目型组织结构中的工作部门一般是按项目综合设置的,部门主管人员(项目管理)要监管各种管理业务,一切由个人决定。项目型组织结构中的每一个工作部门,只有唯一的上级领导部门。

  项目型组织结构优点:

  可以防止产生多源指令、政出多门。对一个工作部门来说,可以避免接受多个相互矛盾指令的情况。所以,在有些按项目型组织结构建立系统的组织中,每一工作部门内的负责人只设正职,不设副职,以保证权力的唯一性。

  项目型组织结构的缺点:

  工作部门的负责人责任重大,往往要求其是全能式的人物;

  组织内横向联系及相互协作少,缺乏合理分工,专业化程度低;

  系统中可能出现机构重复和资源闲置的现象;

  项目组织结构是专为项目而建立的,由于项目的一次性特点使得这种组织形式具有不稳定性

  4).功能型组织结构

  功能型组织结构特点:

  功能型组织结构主要是以专业功能约束下级层次部门和同级层次的业务活动,有时对上级层次也有约束作用。

  这种形式有别于直线型组织机构的以权力指挥和控制下级部门。这种组织结构一般出现于社会团体和组织内部,如国家各行业部门,各种协会、企业、学校内部的人事、财务等功能部门。

  功能型组织结构的中间层(也可称作执行层)是若干不同功能的机构,它们向下级层次各部门(也可向同一层和上层部门)提供不同功能的服务,而不以行政命令指挥和控制。下级单位接受来自多个不同功能部门的命令,这是命令的多源性。这种组织结构不能单独构成,如企业、项目组织、学校等实体组织。

  5).矩阵型组织结构

  矩阵型组织结构特点:

  矩阵型组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的纵横叠合的矩形阵列。

  矩阵型组织结构是在决策层的最高管理机构的直接领导下,由纵向直线型组织结构为主要领导与指挥系统和由横向功能型组织结构为辅助的支持与服务系统构成,是既有命令指挥、又有功能支持的整合组织管理系统。

  在这样的组织结构中,虽然纵向指挥命令和横向信息共同作用于操作层的每个部门,由于纵向命令和横向信息(命令)的性质与作用不同,一般不会发生命令的矛盾。尽管如此,在这种组织结构中应以纵向指挥命令为主导,以横向功能信息为辅助。对于操作层各部门来说,纵向指挥命令是唯一的,但横向功能信息可能来自多个职能部门,所以每个下层部门可接(享)受多个部门的功能支持;同时每个职能部门的信息可支持操作层的多个部门,即实现功能信息资源的共享。

  矩阵型组织结构适用:适用于国家政府、企业、有项目管理相关业务的单位、学校、军队等各种管理组织。复杂程度较高、分布地点较广、专业跨度较大的设备工程项目的监理,其监理机构的设置可以考虑采用这种形式。

  矩阵型组织结构又分为:弱矩阵型组织结构和强矩阵型组织结构

  6).平衡矩阵型组织结构

  1).设备监理机构

  通常,每一次设备监理任务是由设备监理单位为了完成这个任务而专门成立的一个临时性的设备监理组织完成的(以下称这个临时性的设备监理组织为设备监理机构)。

  该设备监理机构的任务也是一个项目,但不是建设项目,也不是建设项目的任何一部分,而是设备监理项目。这个设备监理项目的负责人习惯上称为总监理工程师,相当于一个项目经理。总监理工程师并不是一个专职的专业技术人员,他的工作与工程师的工作完全不同,他是一个设备监理任务(临时的、一次性的任务)和设备监理机构(临时机构)的负责人。

  2).设备监理机构的人员组成

  设备监理机构的人员一般由总监理工程师、专业监理工程师、一般监理人员和其他人员组成,大型、复杂项目,涉及多专业、多地点、多标段的项目,还可增设总监理工程师代表,由总监理工程师授权,代行其部分职责。

  二、项目控制理论的基本原理

  控制是指掌握住所控制的对象,不使其任意活动或超出范围,或是使控制对象按控制者的意愿活动;在实际操作中,控制就是比较控制对象所在的位置和其应在的位置(即目标),并在出现偏差时采取纠正措施。

  1、项目控制理论的原理

  经典控制理论中的控制包括反馈控制和前馈控制,这在项目的目标控制理论中分别被称为被动控制和主动控制。

  1).被动控制

  被动控制是目前在项目管理实践中应用最为普遍的控制方法。被动控制具有控制目标明确、稳定性好、操作性强的优点。

  被动控制的第一步应首先设立项目的总目标,采用系统方法将总目标分解成子目标和可执行目标,并将其落实到项目生命周期的各阶段和各责任人;建立由上而下、由整体到局部的目标控制系统,通过一系列的管理活动来保证总目标的实现。对于一个项目,通常根据工作范围、质量、进度和费用(投资)要求确定项目目标,所有的项目业主都要求按期完成项目的建设,不超出预算费用,并达到合同规定的质量标准。

  第二步,将目标贯彻到项目实施过程中,并定期反馈实际数据,由于干扰因素的存在和(或)计划制定中的问题,实际数据往往会偏离目标值。

  第三步,将实际数据与目标值进行比较,如果出现偏差,则需分析偏差产生的原因,并据此采取纠偏措施,包括对计划目标值的修正与调整和对项目资源投入的调整。一般应首先考虑通过调整对项目资源的投入来缩小或弥合偏差,只有在原定的目标计划值已经不可能通过调整资源投入的方式实现的情况下,才会考虑对计划目标值的调整与修正。

  以上的第二步和第三步在项目实施过程中构成循环,直至项目完成。要求能绘制出本示意图,说明原理。

  2).主动控制

  上述被动控制尽管具有很多优点,但毕竟属于事后控制,即纠偏措施是基于偏差出现后对偏差所进行的分析,这也是“被动控制”一词的由来。显然,被动控制至多只能 做到控制已产生的偏差,但不能预防或杜绝偏差的发生。此外,在被动控制方式下,有些偏差则是可以通过采取纠偏措施消除的,有些偏差则是不可消除的,例如进度上的偏差有时可以通过采取赶工措施消除,而投资偏差造成的缺口则往往难以消除。

  在这种情况下,人们开始尝试在偏差出现之前通过分析可能产生偏差的各种干扰因素,并通过提前采取措施来消除偏差隐患,从而避免偏差的发生或削弱偏差的强度。

  例如,事前审查承包商提交的各种计划是否规范、是否符合有关规定,通过这样的方式在事前发现问题,并督促承包商进行整改。

  当然,相对被动控制来说,主动控制对控制人的诸如专业知识、管理能力等综合素质要求更高,因为对因素分析的失误也可能导致偏差的发生。

  实际当中,主动控制措施和被动控制措施是结合使用的。

  2、项目的控制目标

  项目目标就是实施一个项目所要达到的预期结果。项目的复杂性、系统性、一次性等特点决定了项目目标的系统性。

  项目目标必须明确、可行、具体和可以度量,并须在项目的各个参与方之间达成一致意见。确定了项目目标,实际上也就明确了项目执行组织努力的方向。

  项目目标应满足如下条件:

  ①目标应是具体的,具有可评估性和可量化性,不应含混模糊;

  ②目标应与上级组织目标一致;

  ③在可能时,用可交付成果的形式对目标进行说明,如评估报告、建议书等;

  ④目标是可理解的,即必须让其他人知道执行者正努力去达到什么目标;

  ⑤具有时间性,如果目标没有时间限制,可能永远无法达到;

  ⑥目标是可得到的,既是现实的,又是可达到的,但需要努力和承担一定的风险。

  项目的目标是在项目开始时,通过精心论证,详细设计、优化和计划,达到清楚、明确的。通常不允许在项目实施中仍存在目标的不确定性和对目标做过多、过大的修改。如果必须改动项目目标,则项目的各个参与方必须就项目的全部变动内容达成一致意见。

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