2018年人力资源管理师四级考前摸底试题卷3
一、简答题(本题共3题。第1小题8分，第2小题10分，第3小题17分，共35分)
1. 请简述劳动合同终止的情形。
答：劳动合同终止是指劳动合同关系的消灭，即劳动关系双方权利、义务的失效。劳动合同终 止分为两类：
(1) 自然终止
主要包括：①定期劳动合同到期;②劳动者退休;③以完成一定工作为期限的劳动合同规定的 工作任务完成，合同即为终止。
(2) 因故终止
主要包括：①劳动合同约定的终止条件出现，劳动合同终止;②劳动合同双方约定解除劳动关 系;一方依法解除劳动关系;③劳动关系主体一方消灭(企业破产、劳动者因故死亡);④不可抗 力导致劳动合同无法履行(战争、自然灾害等);⑤劳动争议仲裁机构的仲裁裁决、人民法院判决 亦可导致劳动合同终止。
2. 简述人力资源管理费用核算的程序与方法。
答：人力资源管理费用的核算程序与方法具体如下：
(1) 分析人力资源管理费用的项目，建立成本核算账目
各个企业可以根据实际人力资源管理活动的内容和范围，确定进行成本核算的主要项目(招聘、 培训、劳动争议处理费用等)，然后根据企业需要将这些项目进行细化，分类排列，形成人力资源 管理成本账目。
(2) 确定具体项目的核算办法
企业可以根据需要来规定本企业的人力资源管理成本核算办法，包括核算单位、核算形式和计 算方法等。在核算具体项目时应注意：
① 人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊。
② 在某些直接成本项目中也包括间接成本。例如，在录用安置项目中，不仅包括为员工上岗所 直接付出的经费，而且还包括各种相关的行政费用以及管理人员为员工上岗提供必须的物质条件而 付出的时间等。在核算时，这些间接成本需折算合并入账。一般说来，对在人力资源管理活动中参 与具体工作的管理人员的时间成本，应按其涉及具体工作的时间，根据其工资标准折合为具体金额。
③ 某些成本项目部分交叉。例如，职业生涯管理成本与教育培训成本会有部分交叉。在核算时， 要注意鉴别成本交叉部分，避免重复核算。
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3. 简述行为法的绩效考评方法。
答：以员工行为为对象进行考评的方法，考评者遵循一种工作范围和尺度，对员工行为进行描 述，以提高绩效考评的正确性，通过这些描述，考评者可以比较容易地考评员工在工作范围内的成 绩。行为法主要包括以下几种：
(1) 关键事件法。考评者要记录和观察员工在工作过程中的有效或无效的工作行为，即“关 键事件”，因为它们通常描述了员工的工作行为以及工作行为发生的具体情境，在评定一个员工的 工作行为时，就可以利用关键事件作为衡量的尺度。关键事件对事不对人，让事实说话，考评者不 仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境。
(2) 行为观察量表法。行为观察量表法是在关键事件法的基础上发展起来的，它要求评定者 根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分，对不同工作行为的评定分数可以相加 得到一个总分数;也可以按照工作行为对工作绩效的重要程度赋予不同的权重，经加权后再相加得 到总分。总分可以作为不同员工之间进行比较的依据。发生频率过高或过低的工作行为不能选作评 定项目。
(3) 行为定点量表法。行为定点量表法和关键事件法一样，也需要由主管事先为每一个工作 维度搜集可以描述的有效和无效的工作行为，每一组行为可以用来评定一种工作或绩效的维度。选 择确实可以区分员工的关键工作行为，并为每种行为赋值，就可以将有用的行为项目按照维度和赋 值量的顺序整理排列，形成实用的评定量表，称为行为定点量表。
(4) 硬性分配法。这种方法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，员工的工作行 为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，中的员工应该最多，好、差的极少。硬性分 配法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确 可靠的信息。
(5) 排队法。这种方法按照员工行为或工作业绩的好差把员工从最好到最差排队，并将排队 结果作为人事决策及诊断不良工作行为的依据。用排队法考评员工既可以只用单一指标，也可以使 用多元指标。一般说来，员工较少的组织可采用单一指标，考评者可以根据员工行为的整体来判断 工作绩效。多元指标的考，评每次采用一个标准排队，将多次排队的结果平均，作为员工最后的排 队位置。
二、计算题(本题共2题。第1小题10分，第2小题15分，共25分。先根据题意进行计算， 然后进行必要分析，只有计算结果没有计算过程不得分)
1. A单位2009年5月份员工变动情况为： 5月1日52人，7日1人调出，15日调进4人，21 日又招进1人，26 0 3人退休。而B单位5月12日建立，在职员工工人数为74人，5月份以后各 日人数没有变动。
试求A单位、B单位5月份的月平均人数。
解：(1)月平均人数是指计算月内平均每天拥有的人数。是以计算月内每天实际人数相加之和， 除以计算月内的日历日数求得，其计算公式为：
计算月内每天实际人数之和 ^计算月内的日历日数~~
(2)对新建立不满全月的单位(月中或月末建立)，在计算该月平均人数时，应以其建立后各 天实际人数之和，除以报告期日历日数求得，而不能除以该单位建立的天数。
7月份日历日数为31天，该单位自12日起的20天中每天均是80人，贝IJ:
B单位月平均人数=74x2()=47. 7 = 48 (人)
31
即B单位7月份月平均人数为48人。
2.某公司对其新任主管工作人员开发实施了为期五天的培训。该培训项目的核心包括8个方 面的能力：①主管人员的作用和职责;②沟通;③工作的计划、分配、控制和评估;④职业道德; ⑤领导与激励;⑥工作业绩问题的分析;⑦客户服务;⑧管理多样化。新任主管人员的直接上级表 示，上述各方面能力在初级主管理人员的日常工作中占80%。
对于被评估的目标群体而言，每年平均工资加上福利为40000元，将这个数字乘以根据各方面 能力所确定的工作成功的比例(80%),可计算出每名学员的货币价值为32000元。如果某人一年内 在全部8个方面的能力上都表现成功的话，那么他对于该机构的价值就应该是32000元。直接上级 采用0〜9分数制对新任主管人员在每个能力方面的技能进行了评定。在工作中取得成功所要求的 平均技能水平被确定为7,而从事此项工作之前的技能评定分数为4. 8,也就是7的69% (即学员的 工作表现为在各能力方面取得成功所要求的技术水平的69%)。培训项目之后的技能评定分数为5. 8, 也就是取得成功所需要的技能水平的83%。培训项目成本为1400元/学员。
根据案例计算学员培训后的效益和投资回报率。
解：根据题意计算如下：
培训前学员的货币价值为： 32(X)0X69%=22080 (元);
培训后学员的货币价值为： 32(X)0X83%=26560 (元);
培训后学员货币价值的增量： 26560-22080 = 4480 (元);
通过培训获得的收益： 4480-14⑻= 3080 (元);
投资回报率：投资回报率=货币收益/培训成本= 3080/1400X100% = 220%;或：收益成本比率 = 4480/1400 = 3. 2„
三、综合题(本题共2题。第1小题20分，第2小题20分，共40分)
1. FM是一个民营科技公司，地处省会，规模中等，对于其人员素质一直比较头疼，急于组织 各种培训活动，以期迅速提高人员的素质，但人力资源部的组织者通过调查问卷的形式发现，公司 内的绝大部分员工虽都赞成进行培训，但是对于需要培训什么内容却说不出所以然来，尤其是提及 培训时间安排的时候，都反对占用个人的时间，比如周末或者晚上。
组织者找到一个企业咨询公司，对其情况进行咨询，咨询公司提出要跟公司的员工进行一下面 谈，以更多了解员工的真实想法，但是面谈刚进行两个就发现，第一，员工不愿意袒露自己的真实 想法，第二，老板对这种形式也极为不满，不得已，这次培训的尝试不了了之。
FM公司这次培训的组织者发牢骚说：“领导天天让培训，自己也不知到底要把员工培训成什么 样，今天有问题是培训不到位，明天某人出错，又是培训不扎实，往往因一个人或一件事去责备培 训，现在企业一出问题就说培训不到位，不说管理不到位，现在HRM太难做!”
“虽然说培训是最好的福利，培训是为了提高员工的素质，但广大员工对培训还不是很积极， 甚至很反感。这也与培训的内容与方式有关，但除了传统的上课以外，其他的培训方式都很难执行， 根本无法下手，简直是一件头痛的事情。”
问题：
a)请分析这种个人意志占主导的公司，培训工作应当怎么样才能兼顾企业和个人的利益呢?
(2) 如何提高公司内部的培训意识，以使领导重视培训，员工积极参加培训?
(3) 培训是万能的吗?分析案例中大家对培训作用的误解。
答：(1)为了兼顾企业和个人的利益，可以选择以提高绩效为目的的在岗培训。以提高绩效为 目的的培训是指在绩效未达到要求、绩效下降或绩效虽达到要求但员工希望改进其绩效的情况下所 进行的在岗培训。其特点如下：
① 以客观、公正的绩效考核为依据。实施此类培训的前提是企业具有客观、公正的考核制度， 能够对员工的绩效进行准确的评估。同时，员工的直接领导应具有绩效管理的意识和技巧。这样， 就能够通过绩效考核来确定培训需求。
② 以一对一指导为主要方法。在培训比较系统规范的企业里，员工在上岗前都要接受系统的集 中培训，上岗后也要以课堂培训或自学的方式不断接受新的知识，学习新的技能。在这种情况下， 绩效不理想往往是知识、技能等的应用方面有问题或思想上、心理上存在问题，这方面的改进有赖 于工作中的指导。在培训不够系统、规范的企业里，员工素质的提高更依赖于在指导者的指导下边 干边学，绩效的改进也是如此。
③ 任职前培训的延续。任职前的培训使员工具备了任职的资格，但并不意味着员工已尽善尽美， 也不能确保每个员工都能达到要求。根据绩效考核的结果，有针对性地制订培训计划，实施培训， 使任职前培训的不足得以弥补，使员工进一步发展和提高自己的工作能力。
(2) 该公司在实施培训时遇到的问题主要包括：大部分员工赞成进行培训但不清楚培训的内 容，在安排培训的时间是都反对占用个人时间，在与咨询公司面谈中不愿意袒露自己的真实想法。 其主要原因是没有意识到培训的重要性。所以人力资源部在实行培训前，向员工及领导宣扬培训的 目的，效用，培养企业内部培训意识和危机感很有必要。
员工培训的主旨就是提高员工工作能力和素质。具体的说，培训的目的有以下几个方面：
① 实现组织目标。无论是通过培训给新员工传授完成工作的必要技能，使其很快适应新岗位的 要求，还是通过培训来提高现有员工的工作能力，挖掘其潜能，目的都是提高工作效率，降低成本， 从而提高组织的效益，实现组织目标。
② 适应环境变化。当今时代，社会发展变化剧烈，组织所处的环境也在急剧的变化当中，为了 跟上变化的形势，适应变化的环境，满足市场竞争的要求，就必要通过培训使员工更新观念、增长 知识，提高能力。否则，不但员工会被市场淘汰，组织也难逃被淘汰的命运。
③ 满足员工自身发展的需要。各类员工、各职务岗位所需的知识和技能有很大差别，每个员工 的学历、专长、兴趣、背景也各有不同，因而他们有不同的主导需要，但就大多数人而言，都希望 不断的完善自己，提高自己，使自己的潜力充分发挥出来。有更大作为，实现自我价值。通过培训 能够帮助员工实现再学习，再提高，再发展的愿望。为其以后晋升做好准备，为其将来职业发展做 好规划。
(3) 培训不是万能的。
员工培训是指组织为了实现其战略发展目标，满足培养人才、提升员工职业素质的需要，采用 各种方法对员工进行有计划的教育、培养和训练的活动过程。其功能是：
① 从组织全局角度来看：a.培养人才，造就队伍，促进组织战略目标的实现;b.提高效率，保 证质量，为客户提供最满意的服务。
② 从员工个人角度看：a.改变员工的态度和行为，提升员工自身的素质;b.确认员工职业发展 通道，促进自我价值的实现。
毕竟培训活动是个短暂的过程，员工在过程中只能了解和认识到自己的不足、需要改进的地方， 培训只是为员工的改进提供了方法、理论。员工真正的提升则是在培训后的实践工作中产生的。培 训起到了引导作用，培训的效果很大程度上依赖员工的主观因素及后期部门内组织的学习。所以说 培训不是万能的，但不培训是万万不能的。
2.公司年终的绩效考评结束了，小王的绩效考评分数低于他的同事小何。
小王和小何是同时应聘进入这家公司的，两个人又被分配到同一部门，做着同样的工作。这是 她们进入公司后接受的第一次绩效考评，而且这一次的绩效考评结果，可能会影响到下一年度谁能 够被提升的问题。
从进入这家公司开始，小王一直勤勤恳恳努力工作，并希望自己的这一付出能够得到上司的认 可。并且，无论从学历来讲，还是工作能力方面，小王都自认为优于小何，这一考评结果令小王产 生了困惑。
这时，邻座的电话响了，电话铃声不由得使她想起了一件事情。刚刚进入这家公司后不久的一 个周末，她和小何都在加班，因为有事情需要请示领导，所以小何拨通了上司家的电话。刚开始接 电话的可能是上司家5岁的儿子，上司接了电话后，小何并没有直接谈工作，而是先问“刚才接电 话的是亮亮吗，真可爱，让他再和阿姨说几句话?贝贝在叫啊，是不是着急让你带它出去了? ”小 王觉得奇怪，她怎么会知道上司儿子的名字?贝贝又是谁?
事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。小王当时的感觉是这件事情很无聊，也很浪费 时间，如果是她挂电话，一定会直接和上司谈工作，别人的儿子和狗和工作又有什么关系?
现在小王开始明白了，自己恐怕是在人际关系方面出了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也 是这样。因为自己过于关注工作，忽视了很多和同事之间的这种沟通，并且在工作中过于认真的态 度，也可能会令同事感觉紧张，会给人不够随和的感觉。但是，人际关系和工作质量有什么关系呢? 小王自认为自己的工作质量和业绩是无可挑剔的，从到公司以来，承担了大量的工作，并且工作一 直勤勤恳恳，这也是有目共睹的，为什么最后的考评结果仍然很低呢?毕竟人际关系也只是考核内 容中的一方面而已呀?是不是搞好人际关系是考评的大前提?如果是这样的话，也许自己和公司的 想法是不一样的。那么究竟是应该适应公司的这种方式，改变自己的个性，还是应该考虑重新找工 作的问题呢?
对绩效考评结果产生困惑的不只是小王一个人。广告部的员工对金融部员工的成绩普遍高于自 己而不满，而公司里有些年纪较大的员工也认为他们的成绩低于年轻人是因为上司认为自己年纪 大，绩效就一定低。
绩效考评结束了，公司却开始变得不平静了。员工的这些抱怨也传到了老总的耳朵里，他在思 考，究竟问题出在哪里?
问题：
(1) 为什么小王会得到这样的绩效考核结果?
(2) 公司里其他员工对绩效考核结果的抱怨产生的原因是什么?
(3) 在绩效考评中如何避免以上问题的发生?
(4) 有效的绩效管理体系应遵循哪些原则?
答：(1)小王得到这样的绩效考核结果与公司的考核体系有关系。该公司的绩效考核制度不规 范，表现在：一是员工不了解绩效考核的指标体系，二是公司领导依据与自己关系的亲疏远近对员 工做出评价。小王由于没有做好人际沟通，虽然工作比小何做得好，但是考核成绩却低于小何。
(2) 公司里其他员工对绩效考核结果的抱怨产生的原因在于公司的考核系统不透明，员工感 觉绩效考核是上司凭主观判断做出的，上司的评价不公平。广告部的员工对金融部员工的成绩普遍 高于自己而不满，而公司里有些年纪较大的员工也认为他们的成绩低于年轻人是因为上司认为自己 年纪大，绩效就一定低。这些都是由于绩效考核系统不透明、不公开造成的。
(3) 解决绩效考核中出现的上述问题，主要可以从以下两个方面着手：
首先，要建立科学的绩效管理系统，这也是解决问题的关键。通常一个完备的绩效管理系统， 应当对以下工作内容做出明确规定：①绩效管理的目的、方向和绩效考评目标;②绩效管理组织机 构、人员及其工作职责;③绩效考评的指标体系与考评标准和范围;④根据不同类别人员采用不同 的考评方法;⑤实施绩效考评的具体时间和期限;⑥绩效考评具体实施的程序和步骤;⑦绩效考评 结果整理与反馈的步骤和方法;⑧绩效管理总结考评结果应用与工作。绩效考核严格按照绩效管理 系统的规定执行，减少考评者主观因素的影响。
其次，要注重绩效沟通，将绩效考核的结果反馈给被考评者，让被考评者了解工作中出现的问 题。
(4) 一个有效的绩效管理系统在设计时应遵循下列原则：
① 公开与开放的原则
公开与开放的原则要求绩效管理系统必须建立在公开性、开放式的基础之上。开放式的绩效管 理系统，首先，应体现在评价上的公开、公正、公平性，借此才能取得上下级的认同，使绩效管理 得以推行;其次，评价标准必须是十分明确的，上下级之间可通过直接对话，面对面地沟通，进行 绩效管理工作。
② 反馈与修改的原则
反馈与修改的原则要求及时反馈绩效管理的结果，将正确的行为、方法、程序、步骤、计划、 措施坚持下来，发扬光大;将不足之处，加以纠正和弥补。在现代人力资源管理系统中，没有反馈 的绩效管理系统将失去存在的意义，不能发挥员工的潜能，调动员工的积极性。
③ 定期化与制度化原则
绩效管理是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化：绩效管理既是对员工能力、工 作绩效、工作态度的评价，也是对未来行为表现的一种预测。因此只有程序化、制度化地进行绩效 管理，才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。
④ 可靠性与有效性原则
可靠性又称信度，是指某项测量的一致性和稳定性。绩效管理的信度是指绩效管理方法保证收 集到的人员能力、工作态度、工作行为、工作绩效等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之 间对同一个人或同一组人评价的结果应该大体一致。有效性又称效度，是指某项测量有效地反映其 所测量内容的准确程度。绩效管理的效度是指测量员工的工作能力、态度、行为与成果的准确性程 度。客观、准确、全面的评鉴员工的工作绩效有利于最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造 性。
⑤ 可行性与实用性原则
可行性是指任何一个绩效管理方案所需的时间、人力、物力、财力，要能够被使用者及其实施 的客观环境和条件所允许。实用性包括两个方面的含义：第一是指绩效管理考评方式方法，应适合 不同绩效管理的目的和要求，要根据绩效管理目的采用简便可行的方式方法;第二是指所设计的绩 效管理考评方案，应适合企业的不同部门和岗位的人员素质、特点和要求。
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