A 集团创立于2002 年，以家居制造和流通业起家，经过10 余年的发展，现已成为拥有100多家下属分支机构、两万多名员工，跨地区多元化经营的大型民营企业集团。集团业务拓展主要包括五个板块：

　　家居流通领域：A 集团投资控股了国内较大的家居连锁机构B 集团和c 集团。形成了横跨家具、建材和装饰三大产业，集制造和销售于一体。

　　商贸建设领域：A 集团投资控股的南方A 集团，在10 多个省市建立了20 多个商贸建设项目，目前已拥有全国最大的商贸批发网络和最先进的物流中心平台。

　　房地产领域：A集团采取高起点、高投入的竞争策略，发展高尚住宅产业。目前，已经先后开发了出了锦绣A花园等明星楼盘。

　　金融领域：A集团是D银行、E证券公司的大股东，建立了F投资贷款担保公司，并成功控股了某区域商业银行。

　　冶金重工领域：2012年A集团通过收购上市公司山东某集团，以及并购入股煤矿、铁矿，为集团在冶金重工领域做大做强奠定了基础。

　　A集团在创业中积极探索与集团发展策略相适应的经营管理模式。目前，根据下属企业具体行业不同，采用了不同的管理模式：( 1)战略控制模式，适用于房地产、金融和冶金重工制造行业的企业，即A集团后续进入的业务领域。在该模式下，集团总部负责战略目标、重大人事权、绩效考核和资金集中调配管理，下属企业负责具体业务发展和营销策略、人才培养、公关和财务管理，以及对分支机构的管理。(2)经营控制模式，适用于家居流通、商贸建设行业的企业，即A集团起家和目前主营的业务领域。集团总部负责企业战略目标制定、人力资源管理、资产与财务管理、内部审计、采购、营销策略、税务法律和绩效考核，下属企业负责具体业务运营，主抓生产和销售，基本雷同事业部制。

　　随着规模的迅速扩张，为保持原有高效的集中管理与监控，A集团将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而A集团突出的动作就是在集团本部和南方A集团推行集团集中财务管理和全面预算管理。

　　2012年12月，A集团与某咨询公司签订全面预算管理咨询项目合同，计划建立全面预算管理体系。2013年4月，出台了G地产项目公司的预算管理方案，在手工模式下试运行全面预算管理。在取得明显的管理效益的同时，也暴露出以下问题，妨碍了在全集团的进一步推广：

　　(1)编制预算准确性不够：A集团三级的预算体系，使得集团及其二级集团在汇总下属预算结果时工作量很大，依靠EXCEL表设置公式进行汇总，往往由于不能限制报表格式被修改和保障填入内容口径统一，造成工作效率低下和易出错。

　　(2)预算实时控制成本高：手工模式下的预算控制，靠人为随时记录和更新预执行结果，不但预算管理部门的工作量剧增，而且往往由于更新结果的不及时，而导致某些预算控制变成了事后分析。

　　(3)频繁变更降低预算监管效果：因为编制不准确，导致集团每月都进行预算调整，同时由于缺乏有效的流程监管，预算调整的随意性较大。

　　(4)缺乏预警措施：不能对重要事项的执行偏差进行预先掌握，丧失了业务调整的最佳时机。

　　【要求】

　　针对A集团状况，你认为应怎样实行预算管理?

　　【 分析提示】

　　1 .所有业务部门参与预算管理。A 集团所要推行的集团全面预算管理，不但要覆盖所有的下属单位，而且要将每个按照利润中心考核的部门都纳入预算监管的范围。同时，应按照每个部门的职责，不同的业务经营计划和预算进行相应的预算组织分配。从而保证预算数据来源的全面。

　　2 .不同行业与不同类型的单位执行不同的预算考核指标。应根据集团本部、各下属单位及利润中心不同的行业经营特点，确定相适应的预算考核指标，并确定指标的业务含义和计算公式。例如，A 集团本部重点在于投资预算、财务费用预算、筹资预算和管理费用预算。

　　3 .建立覆盖所有经营环节的计划预算。全面预算体系应覆盖财务、市场、销售、采购、人力资源、后勤保障、工程施工等所有部门的行动计划和预算。例如用人计划、广告展览计划、资产处置采购计划、预算资产负债表、利润表和收支表等。

　　4 .执行严格的预算控制。应针对不同的预算指标规定不同的控制方式，并且严格执行。例如，可以对地产项目公司的管理费用采用重点项目单独控制、其他项目按项目组控制的方式。又如，可以规定“公关/招待费”等少数指标不能超过预算，同时管理费用总额不能超过预算额度，而其他明细项目的预算额度只作为参照分析，不强制控制。

　　5 .预算调整必须严格流程化。为了预算管理的严肃性，所有收支都必须有预算前提。如果发生预算外的项目，必须经过部门领导、主管领导以及预算管理委员会的审批之后，才能执行。

　　6 .加强信息系统建设。数据计算与汇总的准确性和及时性是预算顺利开展的前提。对于A 集团这样的大企业而言，必须开发良好的信息系统才能更好地实施全面预算管理。